Direktrekrytering betyder att ni som kund anställer kandidaten direkt hos er, medan rekryteringsföretaget levererar processen som leder fram till anställningen.
Ingen mellanhand står som arbetsgivare, ingen uthyrning sker och det finns ingen prövoperiod som konsult. Ni köper arbetet med att hitta, bedöma och attrahera rätt person. Det är en av de vanligaste formerna av rekryteringsköp i Sverige, och det är kärnan i vad vi gör.
Rekryteringsföretaget driver hela processen på ert uppdrag. Det börjar med en requirements profile som beskriver vad rollen ska leverera och vilka krav som är verkliga krav. Därefter söks kandidater upp, både bland dem som söker aktivt och bland dem som inte gör det. Urvalet sker genom intervjuer, ofta med stöd av tester och arbetsprover, och de starkaste kandidaterna presenteras som en shortlist. Ni intervjuar, ni väljer, ni förhandlar och ni skriver anställningsavtalet. Rekryteringspartnern stöttar i förhandlingen och tar referenser innan beslutet spikas.
Ordet används i två betydelser, och de är värda att hålla isär. Den ena är den vi beskriver här: anställningsformen, till skillnad från bemanning, try & hire och interimslösningar. Den andra betydelsen är arbetsmetoden, alltså att kandidater söks upp direkt i stället för att lockas via annons. Det senare kallas mer exakt direktsök eller headhunting. Frågar ni en leverantör vad direktrekrytering innebär hos dem, be dem svara på båda frågorna: vem blir arbetsgivare och hur hittas kandidaterna?
Arvodet sätts oftast som en andel av kandidatens årslön, typiskt 15 till 25 procent för specialist- och chefsroller och ibland högre vid komplexa uppdrag. Det kan vara ett resultatarvode som faller ut vid tillsättning, eller en retainer som betalas i etapper. Vad som ingår och vilka garantivillkor som gäller går vi igenom när vi presenterar våra tjänster.
En direktrekrytering innehåller normalt:
Ordningen är ingen formalitet. Den gör att ni jämför kandidater på samma grund i stället för på magkänsla.
Ledtiden för en specialist- eller chefsroll ligger ofta på sex till tolv veckor från uppstart till påskrivet avtal, med uppsägningstid utöver det. Största variabeln är sällan sökandet, utan hur snabbt ni själva hinner intervjua och besluta.
Direktrekrytering är vår huvudaffär. Vi arbetar med specialister, nyckelroller och första och andra linjens chefer, oftast i intervallet två till tolv års erfarenhet. Där söker kandidaterna sällan jobb aktivt och tempot avgör. Vår process bygger därför på att komma igång snabbt, återkomma snabbt och hålla er informerade även när inget nytt hänt.
Att nio av tio kunder återvänder beror till stor del på tempot och på att ni alltid vet var uppdraget står. Vill ni prata igenom en specifik roll svarar vår vd Sven Öquist direkt.
Vid direktrekrytering anställer ni kandidaten själva och betalar ett engångsarvode för processen. Vid bemanning är personen anställd hos bemanningsföretaget och uthyrd till er mot ett löpande timarvode. Direktrekrytering löser ett långsiktigt behov, bemanning ett tillfälligt.
För en specialist- eller chefsroll är sex till tolv veckor från uppstart till påskrivet avtal ett normalt spann, plus kandidatens uppsägningstid. Svåra kompetenser och smala geografier tar längre tid. Det som oftast förlänger processen är interna beslutsled, inte tillgången på kandidater.
Arvodet ligger typiskt på 15 till 25 procent av kandidatens årslön för specialist- och chefsroller, med högre nivåer vid mer komplexa uppdrag. Utöver arvodet tillkommer eventuella kostnader för annonsering och tester. Be alltid om en skriftlig specifikation av vad som ingår.
Ja, och det är vanligt när behovet är akut men beslutet om en fast tjänst dröjer. En interimslösning håller rollen i gång medan rekryteringen av en permanent efterträdare drivs parallellt. Ska samma person gå över till anställning bör villkoren för ett övertagande vara reglerade från början.
Har ni en roll som ska tillsättas i höst? Boka ett kort uppstartssamtal med us och få en bedömning av marknadsläget.
Bemanning innebär att ett bemanningsföretag hyr ut sina anställda till ett kundföretag, som leder arbetet men inte är arbetsgivare.
Personalen är anställd hos bemanningsföretaget och arbetar hos er så länge uppdraget pågår. Modellen används oftast när behovet är tillfälligt, svårt att förutse eller handlar om flera personer samtidigt. Den löser något annat än en rekrytering, och blandas ändå ihop med rekrytering förvånansvärt ofta.
I ett bemanningsupplägg finns tre parter: den anställde, bemanningsföretaget och ni som kundföretag. Bemanningsföretaget betalar lön, arbetsgivaravgifter, semester och försäkringar och står för anställningstryggheten. Ni betalar ett arvode per arbetad timme och leder arbetet på plats. Det ni köper är arbetstid och flexibilitet, inte en anställning.
Uthyrning av arbetstagare regleras i Sverige av lagen om uthyrning av arbetstagare, som bygger på EU:s bemanningsdirektiv. Kärnan är likabehandlingsprincipen: den inhyrda ska under uppdraget ha minst de grundläggande arbets- och anställningsvillkor som skulle gällt om personen anställts direkt av er för samma arbete. Det gäller bland annat lön och arbetstid. Genom kollektivavtal kan avvikelser göras, och hos bemanningsföretag med kollektivavtal är det avtalet som reglerar detta.
Två regler är värda att känna till. Ett avtalsvillkor som hindrar den inhyrda från att ta anställning hos er är ogiltigt. Enligt 7 § i samma lag får bemanningsföretaget varken begära, avtala om eller ta emot ersättning av arbetstagaren för att hon får anställning hos kundföretaget. De övertagandeavgifter som förekommer i try & hire-upplägg är något annat. De vilar på avtalet mellan bemanningsföretaget och er.
Ansvaret är delat. Bemanningsföretaget är arbetsgivare, men arbetsmiljöansvaret vilar på er båda. Ni svarar för arbetsmiljön där arbetet utförs, för introduktion, instruktioner och skyddsutrustning. Bemanningsföretaget svarar för sin anställdas arbetsmiljö i stort, och ni ska informera varandra när något brister.
Ett bemanningsuppdrag brukar innehålla:
De tre orden används om varandra men betyder olika saker. Skillnaden syns i vem som blir arbetsgivare och vad ni betalar för.
Bemanning är starkast när behovet är rörligt. Ni kan skala upp inför en säsong och ner efteråt utan att bygga en organisation ni sedan måste avveckla.
Bemanning är svagare när ni vill bygga något långsiktigt. Timkostnaden ligger över motsvarande lönekostnad, så ett behov som består år efter år blir dyrare hyrt än anställt. Och där kunskapen om er verksamhet är själva värdet lönar det sig sällan att låta kompetensen gå ut genom dörren.
Vi är ett rekryteringsföretag. Vår affär är att hitta personer som ska anställas hos er, och vi säljer inte volymbemanning. Gränsen går vid senioritet: systerbolaget Interim Search hyr ut erfarna specialister och chefer på uppdrag, inte kollektiv volym. Är det volymbemanning ni behöver pekar vi er vidare till någon som gör det bra.
Vid bemanning hyr ni in personal som är anställd hos bemanningsföretaget, och betalar löpande per arbetad timme. Vid rekrytering anställer ni personen själva och betalar ett arvode för att en rekryteringspartner genomför processen. Bemanning löser ett tillfälligt behov, rekrytering ett långsiktigt.
Bemanningsföretaget är arbetsgivare och ansvarar för lön, arbetsgivaravgifter, semester och anställningsvillkor. Arbetsmiljöansvaret är delat: ni leder och fördelar arbetet och ansvarar för arbetsmiljön på arbetsstället, inklusive introduktion och skyddsutrustning, medan bemanningsföretaget har kvar sitt arbetsmiljöansvar som arbetsgivare.
Ja. Ett avtalsvillkor som hindrar en inhyrd arbetstagare från att ta anställning hos kundföretaget är ogiltigt enligt lagen om uthyrning av arbetstagare. Bemanningsföretaget får inte heller ta betalt av arbetstagaren för att hon byter. En övertagandeavgift mellan er och bemanningsföretaget är däremot en avtalsfråga, och den regleras normalt i try & hire-avtalet.
Per timme, ja, eftersom arvodet ska täcka lön, avgifter, administration och marginal. Räknat på ett kort eller oförutsägbart behov blir inhyrning ändå ofta billigare, för ni betalar bara för de timmar ni använder.
Mejla rollen och behovsbilden till us, så får ni en rak bedömning av om det är inhyrning eller anställning ni ska köpa.
RPO betyder att ett företag lägger ut hela eller delar av sin rekryteringsprocess på en extern leverantör, som arbetar som en förlängning av den egna organisationen.
Skillnaden mot att köpa en enskild rekrytering är att leverantören tar över ett arbetsflöde, inte ett uppdrag. Ofta ingår metod, system och rapportering. Modellen kommer från bolag med stora volymer, men delas i dag upp i mindre format som fungerar även för medelstora företag.
I ett RPO-upplägg äger ni fortfarande anställningarna och besluten. Kandidaterna blir era medarbetare, era chefer väljer vem som får jobbet och er requirements profile styr. Vad ni lämnar ifrån er är utförandet: annonsering, sourcing, screening, intervjubokningar, tester, referenser, kandidatkommunikation, uppföljning och statistik. Leverantören arbetar ofta i era system, med er avsändare, och i praktiken som er egen rekryteringsfunktion.
Ersättningen ser annorlunda ut än vid en enskild rekrytering. I stället för ett arvode per tillsatt tjänst betalar ni normalt en månatlig avgift, ett pris per rekryterare eller ett pris per tillsättning inom ett avtalat volymspann. Avtalen är längre, ofta ett till tre år, med överenskomna nivåer för svarstider, urvalskvalitet och ledtider. RPO förutsätter därför att ni vet vad ni faktiskt rekryterar per år.
Blanda inte samman RPO med bemanning eller med att köpa in en rekrytering. Bemanning innebär att någon annan är arbetsgivare. Direktrekrytering innebär att ni köper en process för en specifik roll. RPO innebär att ni köper kapacitet och metod för många roller över tid, med er själva som arbetsgivare.
Det som normalt ligger i ett RPO-åtagande:
RPO är inte en produkt utan tre olika åtaganden. Att välja rätt storlek avgör om affären blir bra.
För ett medelstort bolag är det oftast projekt-RPO eller on-demand som passar. Full RPO förutsätter en volym som gör det försvarbart att lämna ifrån sig hela flödet, och där ligger tröskeln högt. Är flödet begränsat och någorlunda jämnt över året får ni normalt mer för pengarna genom att köpa enskilda rekryteringar och komplettera med kapacitet i topparna.
RPO passar sämre när rekryteringarna är få men tunga. En handfull nyckelroller per år kräver relationsarbete och seniort urval snarare än processkapacitet. Modellen fungerar också dåligt om ingen hos er äger samarbetet. Utan en intern beställare som håller cheferna i processen får leverantören inget att arbeta med.
Vi säljer inte full RPO till bolag som inte behöver det. Vår tyngdpunkt ligger på rekrytering av specialister, nyckelroller och första linjens chefer i intervallet två till tolv års erfarenhet, och där är enskilda uppdrag ofta både billigare och bättre för er. När volymen kommer i skov arbetar vi i stället projektvis.
RPO står för recruitment process outsourcing och innebär att ett företag låter en extern part sköta hela eller delar av rekryteringsprocessen. Leverantören arbetar som en del av organisationen, ofta i kundens system och med kundens avsändare. Kunden anställer fortfarande själv och fattar besluten.
Vid en vanlig rekrytering köper ni en process för en specifik roll och betalar ett arvode per tillsättning. Vid RPO köper ni kapacitet och metod för många roller över en längre period, ofta mot en löpande avgift. RPO förutsätter volym, en enskild rekrytering gör det inte.
Oftast när ni ska rekrytera många personer inom kort tid, till exempel vid en etablering eller en tillväxtplan, och saknar intern kapacitet för det. Är volymen låg och utspridd över året är enskilda uppdrag i regel mer ekonomiskt. Ett projektupplägg ger då tillväxten stöd utan att binda upp er i flera år.
Ni gör det, men skriv in det i avtalet. Reglera vem som äger kandidatdata, hur den överlämnas när samarbetet avslutas och hur ansvaret fördelas mellan er som personuppgiftsansvarig och leverantören som personuppgiftsbiträde.
Ska ni växa snabbt och undrar hur mycket rekryteringskapacitet ni behöver? Hör av er till us och få en genomlysning av behovet.
Provanställning är en särskild anställningsform enligt 6 § lagen om anställningsskydd (LAS) som får pågå i högst sex månader och som är tänkt att låta båda parter prova samarbetet innan den övergår i en tillsvidareanställning.
Formen missförstås ofta. Det som gör den särskild är att den kan avbrytas utan att skäl anges. Det som glöms är att det ändå finns formkrav att hålla.
En provanställning är en egen anställningsform i LAS, inte en tillsvidareanställning med en klausul. Den får löpa i högst sex månader. Om ingen av parterna gör något innan prövotiden är slut övergår den automatiskt i en tillsvidareanställning, med de villkor som gäller för den.
Formen förutsätter också ett verkligt prövobehov. Har personen redan utfört samma arbete hos er, som anställd eller inhyrd, finns i praktiken lite kvar att pröva. Då kan provanställningen ifrågasättas.
Skillnaden mot en tillsvidareanställning är avgörande. En tillsvidareanställning kan bara sägas upp av arbetsgivaren om det finns sakliga skäl. Sedan LAS-reformen 2022 är det just uttrycket ”sakliga skäl” som används i lagen, och det avser antingen arbetsbrist eller personliga skäl. Under en provanställning gäller inte det kravet. Både arbetsgivaren och arbetstagaren kan avbryta anställningen utan att ange något skäl, och utan att arbetsgivaren behöver visa att skälet håller.
Att skäl inte behöver anges betyder däremot inte att formen är fri. Arbetsgivaren ska underrätta arbetstagaren om att provanställningen ska avbrytas eller inte övergå i en fortsatt anställning. Underrättelsen ska ges minst två veckor i förväg. Är arbetstagaren fackligt organiserad ska även den fackliga organisationen underrättas, och organisationen har rätt till överläggning. Missas underrättelsen kan arbetsgivaren bli skadeståndsskyldig, även om själva avbrytandet i sig var tillåtet.
Det finns också ett viktigt undantag från lagens regler: kollektivavtal kan innehålla andra bestämmelser. Många avtal kortar prövotiden, förlänger underrättelsetiden eller ställer krav på hur avbrytandet ska hanteras. Är ni bundna av kollektivavtal är det avtalet ni ska läsa först, inte lagtexten.
Kort sammanfattat gäller följande:
Provanställningen är en prövoperiod, men den prövar bara något om ni faktiskt följer upp. I praktiken används de sex månaderna alltför ofta som en passiv väntetid, och då fyller de ingen funktion.
Håll också ordning på kalendern. Underrättelsetiden räknas bakåt från prövotidens slut, så beslutet behöver fattas två veckor tidigare än många tror.
Vi lägger tiden i urvalet i stället för i prövotiden. Målet är att en provanställning ska bekräfta ett beslut, inte fungera som en fortsättning på rekryteringen.
Vår vd Sven Öquist tar gärna ett samtal om hur prövotiden bör läggas upp för en specifik roll.
Högst sex månader enligt LAS. Kollektivavtal kan ange en kortare tid eller andra villkor, och då är det avtalet som gäller för er.
Nej, ett avbrytande behöver inte motiveras med sakliga skäl på det sätt som krävs vid uppsägning av en tillsvidareanställning. Däremot ska underrättelse ges två veckor i förväg, och till den fackliga organisationen om arbetstagaren är medlem.
Lagen ger inget stöd för att förlänga utöver sex månader. En förlängning som motsvarar frånvaro under prövotiden kräver stöd i kollektivavtal. Saknas sådant stöd gäller sex månader, så kontrollera ert avtal innan ni utgår från något annat.
Ja. Arbetstagaren kan avbryta anställningen under prövotiden utan att ange skäl, och är då inte bunden av vanlig uppsägningstid om inte kollektivavtal eller anställningsavtal säger annat.
Texten är en översiktlig beskrivning av regelverket och inte juridisk rådgivning. Kollektivavtal och omständigheterna i det enskilda fallet avgör vad som gäller för er.
Ska ni sätta upp en prövotid för en ny roll? Mejla rollen till us, så hör vi av oss med hur den bör följas upp.
Successionsplanering är arbetet med att i förväg säkra efterträdare till organisationens nyckelroller, så att verksamheten fungerar även när en viktig person slutar.
Det handlar inte bara om vd och ledningsgrupp. Rollen som verkligen skakar ett medelstort bolag är oftare produktionschefen som kan anläggningen utan och innan, eller den enda som förstår bokslutet. Utan plan blir varje avhopp en kris. Med plan blir det en hanterbar övergång.
Arbetet börjar inte med personer utan med roller. Först identifieras vilka positioner som är kritiska, alltså där ett plötsligt avhopp skulle stoppa leveransen eller riskera kundrelationer. Sedan bedöms risken per roll: hur nära pension personen är, hur eftertraktad hon är på marknaden, hur ensam hon är i sin kunskap.
Därefter kartläggs möjliga efterträdare. Ett vanligt sätt är att gruppera dem efter hur redo de är: klara nu, klara inom ett till två år, klara på längre sikt. Till varje internkandidat kopplas en utvecklingsplan med konkret innehåll, exempelvis ansvar för ett projekt, tid som ställföreträdare eller en utbildning som fyller en verklig lucka. Många bolag använder en enkel matris över prestation och potential som diskussionsunderlag. Verktyget är mindre viktigt än att samtalet hålls återkommande, med chefer som känner personerna.
Successionsplanering ska hållas isär från ren ersättarplanering. Ersättarplanering svarar på frågan vem som tar över i morgon om någon blir sjuk. Successionsplanering svarar på frågan vilken kompetens organisationen behöver om två till fem år och vilka som kan bära den. Den ena är beredskap, den andra är kompetensförsörjning.
En fungerande successionsplan innehåller normalt:
Ett medelstort bolag behöver ingen tung modell. Fem till femton kritiska roller är oftast rätt omfattning, och arbetet ryms på ett par möten per år om underlaget är förberett.
Bryggan är den del som oftast saknas. En rekrytering av en nyckelroll tar normalt sex till tolv veckor plus uppsägningstid, och under tiden måste någon bära arbetet. Här fungerar interim management väl. En erfaren konsult går in, håller leveransen och lämnar över till den som anställs. Då slipper ni välja mellan att panikrekrytera och att låta rollen stå tom.
Vi ser vad som händer när planen saknas: rollen står tom, en chef gör två jobb och rekryteringen startar under tidspress. Därför pratar vi gärna succession innan behovet är akut. Vår tyngdpunkt ligger på roller med två till tolv års erfarenhet, alltså de specialister och första linjens chefer som ofta är nästa steg i en successionsplan.
Successionsplanering är att i förväg identifiera vilka roller som är kritiska för verksamheten och säkra att det finns tänkbara efterträdare till dem. Arbetet omfattar riskbedömning per roll, kartläggning av interna kandidater med utvecklingsplaner och en bild av vad marknaden erbjuder. Syftet är att ett avhopp inte ska bli ett driftstopp.
Alla roller där ett plötsligt avhopp skulle påverka leverans, kundrelationer eller ekonomi påtagligt. För ett medelstort bolag betyder det oftast fem till femton positioner, en blandning av chefer och specialister med personburen kunskap. Utgå från konsekvens i verksamheten snarare än från titel.
Minst en gång per år, och alltid vid större förändringar som omorganisation, förvärv eller när en utpekad efterträdare byter riktning. Många lägger genomgången i samma cykel som verksamhetsplaneringen, eftersom underlaget då redan finns framme.
Säkra först leveransen, sedan kunskapen, sedan rekryteringen. En interimslösning kan gå in snabbt, hålla rollen i gång och samtidigt dokumentera det som annars försvinner. Starta processen mot en permanent efterträdare parallellt, eftersom ledtiden är den ni inte kan förhandla bort.
Vet ni vilka roller som skulle svida mest att tappa? Ta ett samtal med us om hur marknaden ser ut för just dem.
A competency matrix is an analysis of which competencies are present in an organization and which are missing, compiled in such a way that the gaps become apparent.
It answers a question that is otherwise discussed based on gut feeling: Do we have what we need to get through the next year, and where are we vulnerable? For those responsible for hiring, the matrix provides the basis for ensuring that the next position is filled for a specific reason—not just because someone left.
A competency matrix is a table. In one direction, it lists the competencies the organization needs; in the other, it lists the people or roles that exist. Each cell is assigned a level: cannot do, can do with support, can do independently, can teach others. If you total the columns, you can see where the expertise lies. If you total the rows, you can see where it’s lacking.
It sounds simple, and that's how it should be. The matrix is a decision-making tool, not an HR system. The point isn’t to rate people but to see the structure: that three out of five production technicians have the same skills and that a single person handles all contract follow-up. That insight is hard to glean from a conversation, but it’s obvious in a table.
The competency matrix differs from related concepts in a couple of ways. One requirements profile describes a specific role to be filled. A job description outlines what someone does on a day-to-day basis. The matrix is one step above both: it describes the big picture and identifies which role should be filled next. It is also a natural starting point for succession planning, because it shows which positions do not have substitutes.
A well-developed matrix provides you with:
Start small. One department, one table, one afternoon. What kills the matrix is the ambition to cover the entire company on the first try.
Once the table is filled out, you can interpret it in three ways. Where is there only one person on a critical row? Where are there many people at the same level—that is, overlaps you can utilize? Which rows are completely empty, and do you need to fill them with a hire, a training initiative, or a temporary solution? It’s only with the third answer that the matrix transitions into a recruitment discussion. From there, it’s a short step to skill-based recruitment, where the same competencies are evaluated in the same way for all candidates.
We do not sell skills assessments as a service, but we apply the concept in each assignment. When a client wants to fill a position, we ask what’s missing from the team as a whole. Quite often, it turns out that the position described isn’t the one that will make the biggest difference.
The matrix typically reveals the most at the specialist and key-role levels, as well as among first- and second-line managers. That is where individual employees often shoulder entire areas of expertise on their own.
Once a year is sufficient for most organizations, preferably in conjunction with operational planning. In the event of major reorganizations or when key personnel leave, you should review it immediately, since that is when the situation changes the most.
The matrix shows where the expertise lies today. The succession plan identifies who can take over a specific role tomorrow. The matrix serves as the basis; the succession plan is the decision that follows from it.
No. A spreadsheet goes a long way and is often the best choice in the beginning, since it’s quick to make changes. System support only becomes worthwhile when you need to track several hundred employees over time.
Yes, and that’s where it’s most useful. The gaps in the matrix are translated into “must-have” requirements in the job profile, which allows you to recruit based on the organization’s needs rather than on a description of the person who left.
Would you like to know which slot you should fill first? Contact Us and describe the group you have today.
Onboarding är det planerade arbetet med att få en nyanställd in i rollen, gruppen och organisationen, från signerat avtal till den dag personen fungerar självständigt.
Perioden räknas i månader, inte dagar. Det är också i den perioden en rekrytering som ser bra ut på pappret antingen sätter sig eller går sönder.
Onboarding är bredare än en introduktion. Introduktionen är dag ett: passerkort, dator, en rundtur och lunch med gruppen. Onboardingen är hela det förlopp som gör att en person går från att vara ny till att vara med. Den omfattar arbetsuppgifter, verktyg, sammanhang, relationer och de oskrivna regler som ingen berättar om men alla förväntas kunna. Den är också fortsättningen på kandidatupplevelsen: candidate experience slutar inte vid signeringen, den byter bara namn.
Ansvaret ligger hos chefen. HR kan bygga struktur, mallar och checklistor, men det är närmaste chef som avgör om planen blir något. Gruppen bär den sociala delen, och den delen går inte att delegera till ett dokument. En vanlig konstruktion är att en kollega utses till fadder eller mentor med ett uttalat uppdrag under de första månaderna.
Onboarding hänger ihop med provanställning, men de är inte samma sak. Provanställningen är en juridisk konstruktion: enligt LAS får den vara i högst sex månader och kan avbrytas av båda parter utan att skäl anges, med underrättelse i förväg. Kollektivavtal kan ha andra regler. Onboardingen är det arbete som gör att ni faktiskt har underlag att ta ställning till innan tiden går ut. Utan plan blir provanställningen ett halvår av gissningar.
En onboardingplan brukar innehålla:
Före första dagen. I Sverige är uppsägningstiden ofta en till tre månader, och tystnad i den luckan gör ofta att en nyanställd hoppar av eller kommer in med sänkt entusiasm. Håll kontakten. Skicka en hälsning från gruppen, bjud in till en fika eller en avdelningsträff, se till att avtal och praktiska frågor är avklarade i god tid. Beställ dator, konton och behörigheter så att de fungerar dag ett, inte vecka tre.
Första veckan. Här handlar det om att göra personen funktionsduglig och trygg. Genomgång av säkerhet, rutiner och system. Presentationer av de personer rollen faktiskt arbetar med, inte hela organisationsschemat. Viktigast är en första uppgift som går att slutföra inom veckan. Att få något gjort tidigt gör mer för självkänslan än en välfylld informationsmapp. Lägg in korta avstämningar varje dag den första veckan.
De första månaderna. Nu byggs kompetensen och relationerna. Målen bör vara skrivna och kända: vad ska personen kunna göra själv efter en månad, vad efter tre. Ha återkommande samtal där både chef och medarbetare säger hur det går, och var rak när något inte fungerar. Boka in en avstämning i god tid innan provanställningen löper ut, så att beslutet fattas på underlag och inte på kalendern.
På den erfarenhetsnivå vi arbetar med, två till tolv år, är kandidaten nästan alltid mitt i en uppsägningstid när avtalet skrivs. Vi lämnar inte the process där. Vi håller kontakt med både er och den nyanställda under tiden fram till start och hör av oss efter att personen börjat, eftersom vi vill veta om det vi bedömde stämde.
Räkna med tre till sex månader för en specialist- eller chefsroll, och att den formella delen ofta följer provanställningens längd. Den praktiska inlärningen kan pågå längre. Det som avgör är rollens komplexitet och hur mycket internt sammanhang som krävs för att fatta beslut.
Avtal påskrivet, utrustning och konton beställda, ett schema för första veckan och minst en kontakt med gruppen. Se också till att den som ska ta emot personen vet att hon kommer och har tid avsatt. Preboarding är den del som ger mest effekt per nedlagd timme.
Den kan förhindra en del av dem. Rekryteringar som misslyckas gör det ofta av två skäl: fel person valdes, eller rätt person fick ingen chans att komma in. Onboarding tar hand om det andra fallet och gör dessutom att det första upptäcks tidigare.
Närmaste chef, med HR som stöd för struktur och uppföljning. Läggs ägarskapet på HR blir onboardingen ett formulär, och läggs den helt på chefen utan mallar blir den olika bra beroende på vem som råkar rekrytera. Kombinationen fungerar bäst.
Ska ni ta emot en nyckelperson inom kort? Boka en kort avstämning med us om de första hundra dagarna.
Offboarding är den strukturerade avslutningen av en anställning: kunskapsöverföring, återlämning av utrustning, avstängning av behörigheter, en ordnad sista arbetsdag och en relation som håller även efteråt.
Den handlar om praktik och omdöme, inte om juridik. Hur ni avslutar en anställning syns dessutom utåt, eftersom den som lämnar berättar om det.
Offboarding omfattar allt som ska hända mellan beskedet om att någon slutar och den dag personen är helt ute ur organisationen. Anledningen spelar mindre roll för strukturen. En egen uppsägning, en tidsbegränsad anställning som löper ut, en pensionering och en avslutning på arbetsgivarens initiativ kräver samma handgrepp, även om tonen skiljer.
Här behövs en tydlig gränsdragning. Regelverket kring uppsägning är en annan fråga än offboarding. Sakliga skäl, turordning, förhandlingsskyldighet, omställning och underrättelsefrister styrs av LAS och kollektivavtal, och de frågorna hör hemma hos jurist eller arbetsgivarorganisation. Offboarding börjar när det är klart att anställningen upphör och handlar om hur ni genomför avslutet väl. Blanda inte samman dem, men se till att de talar med varandra: en förhandling som drar ut på tiden lämnar ingen tid till kunskapsöverföring.
Kunskapsöverföringen är den del som brukar underskattas. Nyckelpersoner bär på information som aldrig skrivits ner: vilka kontakter som fungerar hos en kund, varför en process ser ut som den gör, vilka misstag som gjordes och vad de ledde till. Uppsägningstiden är enda tillfället att få ut den, och det kräver att någon får uppdraget och tiden.
IT och behörigheter är den del som brukar slarvas bort. Konton som ligger kvar aktiva efter sista dagen är både en informationssäkerhetsrisk och en kostnad. Gör en lista över alla system personen har åtkomst till, inklusive molntjänster, delade inloggningar och externa portaler, och stäng dem samordnat med sista dagen.
En fullständig offboarding brukar innehålla:
Börja med kommunikationen internt. Bestäm tillsammans med den som slutar vad som ska sägas, till vem och när. Rykten som går före det officiella beskedet skapar oro i gruppen och gör kunder osäkra. Kunder bör få veta vem som tar över, från er och inte via omvägar.
Planera överlämningen med kalendern i handen. Skriv ner ansvarsområdena, sätt en mottagare per punkt och lägg in möten där överlämningen faktiskt sker. Räkna baklänges från sista dagen och prioritera det som ingen annan kan i dag.
Håll sedan ett strukturerat avslutningssamtal. En exitintervju ger jämförbara svar över tid om varför människor lämnar, och den informationen är svår att få på annat sätt.
Gör sista dagen till något. Ett avtackande behöver inte vara stort, men frånvaron av det märks. Samma dag hanteras det praktiska: utrustning tillbaka, behörigheter stängda, slutlön och eventuell semesterersättning klarlagda, arbetsgivarintyg utfärdat.
Avsluta genom att lägga grunden för en alumnrelation. Den som lämnar i god ordning kan bli kund, rekommendera kandidater, komma tillbaka som konsult eller söka sig tillbaka som anställd om några år. Sådana återvändare blir ofta träffsäkra rekryteringar, och de behöver kortare onboarding än någon som kommer helt utifrån.
Vi är inte arbetsrättsrådgivare, och vi säger till när en fråga hör hemma hos jurist eller arbetsgivarorganisation. Det vi kan bidra med är tiden efter beskedet. När en nyckelperson slutar behöver ni ofta två saker parallellt: någon som håller rollen igång och en ordentlig process för att hitta den permanenta ersättaren.
Uppsägning är den arbetsrättsliga handlingen att avsluta en anställning, med de regler och frister som följer av LAS och kollektivavtal. Offboarding är det praktiska genomförandet av avslutet, oavsett vem som tagit initiativet. Alla anställningar som upphör ska offboardas, även de där ingen sagt upp någon.
Normalt vid sista arbetsdagen, samordnat och enligt en förberedd systemlista. I fall där det finns risk för skada kan avstängning behöva ske tidigare, men då bör beslutet vara underbyggt och kommunicerat. Låt inte avstängningen bli en ensam IT-fråga utan koppling till HR.
Prioritera hårt. Lista det som bara den avgående kan, välj ut de fem viktigaste punkterna och boka in tid för dem först. Spela hellre in en genomgång och skriv korta noteringar än att sikta på dokumentation som aldrig blir klar.
Ja, i omfattning. En chef har ansvar för människor, budget, kundrelationer och pågående beslut, vilket kräver längre överlämning och tydligare kommunikation till gruppen. De grundläggande handgreppen är desamma.
Slutar en nyckelperson hos er inom kort? Ta ett samtal med us om hur luckan täcks och vem som ska ta över.
Candidate experience är kandidatens samlade upplevelse av er som arbetsgivare under en rekrytering, från första kontakten till besked och eventuell start.
Begreppet handlar inte om att vara trevlig, utan om hur ni behandlar människor vars tid ni har bett om. För kandidater som redan har ett jobb de trivs med avgör upplevelsen ofta om de stannar i processen eller drar sig ur utan att förklara varför.
Upplevelsen byggs av små moment. Hur begriplig annonsen är. Hur lång tid det tar innan någon svarar. Om intervjuaren har läst underlaget. Om nästa steg är utlovat med datum eller bara som en känsla. Om beskedet kommer, och hur det formuleras. Ingen del avgör något ensam, men tillsammans blir de en berättelse som kandidaten berättar vidare.
Det är lätt att blanda ihop candidate experience med employer branding. Employer branding är löftet ni ger utåt om hur det är att arbeta hos er. Candidate experience är leveransen på löftet, testad på en person som just nu befinner sig i er process. Är avståndet mellan de två stort blir varumärkesarbetet en belastning, eftersom besvikelsen mäts mot förväntningen. Gränsen mot onboarding går vid avtalet, men inte skarpt: mellan signering och första arbetsdag ligger ofta flera månaders uppsägningstid, och det är i den luckan nyanställda ändrar sig.
En sak glöms nästan alltid bort: de flesta som möter er process får inte jobbet. De som lade tid på ansökan, intervju och kanske test och sedan fick ett nej är den största gruppen, och de formar bilden av er som arbetsgivare mest. I många branscher är de dessutom framtida kunder eller kollegor.
Det som avgör en kandidatupplevelse är i praktiken:
Tystnad gör ofta störst skada. En kandidat som varit på intervju och sedan inte hör något på tre veckor drar rimliga slutsatser: att beslutet är taget, att hon inte var viktig, eller att organisationen inte har ordning på sig. Att det egentligen berodde på en semester eller ett flyttat internt möte spelar ingen roll, för den informationen har hon inte.
Otydliga besked är nästan lika illa. ”Vi har valt att gå vidare med en annan profil” säger ingenting om vad som skilde. Kandidaten vill veta om det var erfarenheten, en specifik kompetens eller att någon annan matchade kravprofilen bättre. Ett rakt svar tar två minuter att ge.
För många steg är det tredje problemet. Fem eller sex möten utspridda över två månader, med nya personer som ställer samma frågor, signalerar att ingen bestämmer. Varje extra steg ska kunna motiveras med vad ni får veta som ni inte redan vet. Samma sak gäller tester som skickas ut utan förklaring till vad som händer med resultatet.
Vi arbetar med roller som kräver två till tolv års erfarenhet, och de kandidaterna sitter nästan alltid på ett jobb redan. De söker inte, de blir kontaktade. Därför avgör första samtalet om vi ens får en dialog, och snabb återkoppling är en förutsättning snarare än en artighet.
Genom att fråga kandidaterna själva, kort och strukturerat, efter avslutad process. Två eller tre frågor med samma formulering varje gång ger jämförbara svar över tid: om processen var tydlig, om återkopplingen kom i tid och om personen skulle söka igen. Komplettera med avhoppsfrekvens per steg och antal dagar mellan intervju och besked.
Ett mottagningsbesked bör komma inom ett par dagar och ett besked efter intervju inom en vecka. Kan ni inte hålla det, säg när svaret kommer i stället och håll det datumet. Det som skapar dålig upplevelse är sällan väntetiden i sig, utan att ingen sagt hur lång den är.
För en specialist- eller nyckelroll räcker oftast två till tre möten, plus eventuella tester och referenstagning. Varje steg ska tillföra ny information och ha en tydlig ägare. Fler steg än så förlänger processen utan att beslutsunderlaget blir bättre.
Ja, kanske särskilt då. I en region där yrkesgruppen känner varandra sprider sig ett illa skött avslut snabbt, och ni har inget kandidatflöde som väger upp det. En sällan använd process behöver dessutom skrivas ner, eftersom ingen minns förra gången.
Vill ni veta hur er process upplevs från andra sidan bordet? Be us om en genomlysning av er senaste rekrytering.
En bakgrundskontroll är en kontroll av uppgifter om en slutkandidat, exempelvis anställningar, utbildning, bolagsengagemang eller ekonomi, som görs för att verifiera det kandidaten uppgett innan ett anställningsbeslut fattas.
Den ska inte förväxlas med referenstagning, som handlar om hur någon fungerar i arbetet. Kontrollen svarar på en annan fråga: stämmer underlaget? Rätt använd är den ett kort och avgränsat steg sist i processen. Fel använd är den ett integritetsintrång utan rättslig grund.
En bakgrundskontroll verifierar faktauppgifter. Det kan handla om att kontrollera examen mot lärosätet, anställningsperioder mot tidigare arbetsgivare, bolagsengagemang mot offentliga register, eller en kreditupplysning när rollen innebär ekonomiskt ansvar. Omfattningen bestäms av rollen, inte av vad som är tekniskt möjligt.
Behandlingen av personuppgifter i en bakgrundskontroll omfattas av GDPR. Tre saker ska vara på plats innan kontrollen görs: en rättslig grund, en omfattning som är proportionerlig, och information till kandidaten om vad som kontrolleras och varför. Den vanliga rättsliga grunden för att hantera kandidatuppgifter i en rekrytering är intresseavvägning, eller att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. Samtycke används främst för att spara uppgifter längre än rekryteringen kräver och är en svagare grund i anställningssammanhang, eftersom frivilligheten kan ifrågasättas.
Belastningsregistret är den punkt där flest fel görs. En arbetsgivare får inte generellt kräva att en kandidat visar upp ett utdrag ur belastningsregistret. Utdrag begärs av den enskilde själv och avser hens egna uppgifter. Systematiska krav på registerutdrag som villkor för anställning saknar normalt rättslig grund enligt dataskyddsreglerna, bland annat GDPR artikel 10 och 3 kap. 8 § dataskyddslagen, och enligt IMY:s bedömning. Obligatorisk registerkontroll enligt lag finns i vissa verksamheter: skola och barnomsorg enligt skollagen och lagen om registerkontroll av personal som utför vissa insatser åt barn med funktionshinder, samt säkerhetsklassad verksamhet enligt säkerhetsskyddslagen. Försäkringsbranschens kontroller är däremot branschpraxis och lämplighetsprövning, inte lagstadgad registerkontroll.
Kreditupplysning kräver legitimt behov. Det finns när rollen faktiskt innebär betalningsansvar, attesträtt eller hantering av företagets medel. Det finns inte automatiskt för alla tjänstemannaroller.
Sammanfattat gäller:
Utgå från rollens risker. En ekonomichef, en säljare med kundmedel och en systemutvecklare har inte samma riskbild, och kontrollen ska skilja sig i motsvarande grad.
Lägg kontrollen sist, på en eller ett par slutkandidater. Screeningen sorterar tidigt i processen, bakgrundskontrollen verifierar i slutet. Att göra den brett i ett tidigt skede är både onödig personuppgiftsbehandling och slöseri med tid.
Vi ser bakgrundskontrollen som ett avslutande verifieringssteg, inte som ett urvalsverktyg. Bedömningen ska vara gjord i intervjuer och referenser. Kontrollen bekräftar underlaget innan ni skriver avtal.
Vad som är rimligt beror på rollen. Sven Öquist svarar gärna på var gränsen normalt ligger.
Nej, inte generellt. Utdrag begärs av den enskilde själv och avser hens egna uppgifter, och systematiska krav på utdrag saknar normalt rättslig grund enligt dataskyddsreglerna och IMY:s bedömning. Obligatorisk registerkontroll enligt lag finns i vissa verksamheter, som skola och barnomsorg samt säkerhetsklassad verksamhet. Kontroller i försäkringsbranschen är branschpraxis och lämplighetsprövning, inte lagstadgad registerkontroll.
Ja. Kandidaten ska informeras om att kontrollen görs, vad som kontrolleras och för vilket ändamål. Behandlingen omfattas av GDPR och kräver rättslig grund samt att omfattningen är proportionerlig.
I slutfasen, på en eller ett par slutkandidater, efter intervjuer och referenser men före avtal. Att kontrollera brett tidigt innebär personuppgiftsbehandling som inte är nödvändig.
Bakgrundskontrollen verifierar faktauppgifter, som utbildning, anställningsperioder och bolagsengagemang. Referenstagningen samlar in omdömen om hur personen fungerar i arbetet och sker alltid med kandidatens vetskap och medgivande.
Texten är en översiktlig beskrivning av regelverket och inte juridisk rådgivning. Dataskyddsreglerna och omständigheterna i det enskilda fallet avgör vad som gäller för er.
Vill ni veta vilken kontroll som är rimlig för er roll? Boka en kort avstämning med us.
Bias i rekrytering är systematiska snedvridningar i bedömningen som gör att kandidater värderas utifrån något annat än sin förmåga att klara rollen.
Det handlar sällan om illvilja. Det handlar om att hjärnan tar genvägar när intrycken är många och tiden är kort. Konsekvensen är dubbel: ni riskerar att missa rätt person, och ni riskerar att välja fel av skäl som ingen i rummet kan formulera efteråt.
Bias uppstår när bedömningen påverkas av information som inte har med uppdraget att göra. Den som gör det vet oftast inte att det sker, vilket är kärnan i problemet. Den som räknar med att kunna ha fel har därför lättare att bygga in kontroller än den som utgår från att vara objektiv.
Ett par mekanismer är väldokumenterade och återkommer i nästan varje ostrukturerad process.
Första intrycket väger tungt. De första minuterna av ett möte formar en helhetsbild som resten av samtalet sedan anpassas till. Likhetsbias gör att vi värderar personer som påminner om oss själva högre, i bakgrund, utbildning, intressen eller sätt att prata. Haloeffekten innebär att en stark egenskap färgar bedömningen av allt annat: en imponerande arbetsgivare i meritförteckningen får ledarskap och analytisk förmåga att framstå som bättre än underlaget visar. Bekräftelsebias gör att vi söker information som stödjer den bild vi redan har och tolkar tvetydiga svar i den riktningen. Namnbias visar sig i att identiska ansökningar bedöms olika beroende på vilket namn som står på dem.
Till det kommer mer banala effekter. Att bli intervjuad direkt efter en svag kandidat kan påverka bedömningen, och tidpunkten på dagen kan göra det också. Ingen av dessa omständigheter har något att göra med om personen klarar jobbet.
Bias handlar alltså inte bara om diskriminering i juridisk mening, även om de överlappar. Det handlar om bedömningskvalitet:
Bias går inte att viljestyra bort. Det som fungerar är att bygga en process där genvägarna får mindre plats. Forskningsläget är tydligt på en punkt: strukturerade intervjuer har högre prediktiv validitet än ostrukturerade. Arbetsprov tillför ofta ytterligare. Exakta koefficienter varierar mellan studier, men riktningen är stabil.
Anonymiserat urval i första steget kan minska namnbias. Flera oberoende bedömare hjälper, förutsatt att de skriver ner sina omdömen innan de diskuterar. Och en grundregel som kostar noll: den som är mest senior i rummet talar sist.
Vi tror inte att någon bedömare är neutral, oss själva inkluderade. Därför bygger vi in kontroller i the process i stället för att förlita oss på erfarenhet och magkänsla. Det är också ett skäl till att tempot håller: när underlaget är detsamma för alla kandidater går besluten snabbare.
Bland kandidater med två till tolv års erfarenhet är likhetsbias särskilt lätt att fastna i. Många kandidater har liknande bakgrund. Håller ingen ordning på underlaget blir det då ofta detaljer utan betydelse för rollen som avgör.
Nej, men effekten kan minskas påtagligt. Strukturerade intervjuer, arbetsprover, flera oberoende bedömare och dokumentation innan diskussion är de åtgärder som ger mest, medan enbart utbildning i medvetenhet sällan ändrar besluten.
Första intryck och likhetsbias dominerar i ostrukturerade intervjuer, ofta i kombination med haloeffekt och bekräftelsebias under resten av samtalet. Namnbias slår tidigare, redan när ansökningar sorteras.
De kan minska namnbias i det första urvalssteget, vilket är där effekten främst har studerats. Bedömningen längre fram i processen behöver hanteras med struktur, eftersom anonymitet inte är möjlig vid intervju.
Validerade tester kan komplettera intervjun och ge ett underlag som är mindre påverkat av intryck, men de garanterar ingenting och ska aldrig ersätta en strukturerad bedömning mot kravprofilen. Se arbetspsykologiska tester.
Vill ni veta hur era bedömningar faktiskt går till? Mejla us rollen ni senast rekryterade, så får ni en genomlysning av urvalet.
En konkurrensklausul är ett villkor i ett anställningsavtal som under en begränsad tid efter anställningens slut hindrar arbetstagaren från att bedriva eller ta anställning i konkurrerande verksamhet.
Den skrivs in för att skydda företagshemligheter och tekniskt kunnande, inte för att göra det svårt för någon att byta jobb. Gränsen prövas rättsligt, och den går snävare än många arbetsgivare tror. För den som rekryterar spelar frågan roll i två riktningar: era egna avtal och de klausuler kandidaterna redan har.
I svensk rätt är utgångspunkten att en anställd är fri att arbeta där hen vill efter anställningen. En konkurrensklausul är ett undantag, och undantag tolkas restriktivt.
Den centrala bestämmelsen är 38 § avtalslagen. Där framgår att en konkurrensklausul inte är bindande i den mån den sträcker sig längre än vad som kan anses skäligt. Skäligheten bedöms i det enskilda fallet: vilket verkligt skyddsbehov arbetsgivaren har, hur ingripande begränsningen är och om kompensation utgår. En klausul som är oskäligt långtgående kan ogiltigförklaras helt eller begränsas av domstol.
Utöver lagen finns 2015 års överenskommelse om konkurrensklausuler, avtalet mellan Svenskt Näringsliv och PTK som ersatte 1969 års avtal. Den gäller arbetsgivare som är bundna av just den överenskommelsen, inte alla kollektivavtalsbundna arbetsgivare. Bindningstiden är normalt högst 18 månader, och i undantagsfall upp till 24 månader när skyddsbehovet är särskilt långvarigt. Arbetsgivaren ska normalt kompensera arbetstagaren ekonomiskt under bindningstiden, och avtalet begränsar också hur stort vitet får vara.
En klausul görs normalt inte gällande när arbetsgivaren själv avslutat anställningen av skäl som inte hänför sig till arbetstagaren, till exempel arbetsbrist.
Konkurrensklausulen blandas ofta samman med två närliggande men separata villkor. En kundskyddsklausul hindrar arbetstagaren från att bearbeta eller ta över specifika kunder, men inte från att arbeta i branschen. En sekretessklausul förbjuder att sprida eller använda konfidentiell information. Den kan gälla längre än en konkurrensklausul, men även den kan prövas för oskälighet, och lagen om företagshemligheter gäller parallellt. Behovet kan i många fall täckas av de två senare, som är mindre ingripande.
I korthet:
Frågan att ställa innan klausulen skrivs in är enkel: vad förlorar vi konkret om den här personen börjar hos en konkurrent i morgon? Går svaret inte att formulera kort finns sannolikt inget skyddsbehov att åberopa.
Samma analys behövs från motsatt håll. Har kandidaten en klausul från sin nuvarande arbetsgivare bör den läsas tidigt, gärna redan under screeningen, särskilt vid direktsök mot konkurrenter i samma region. Tas klausulen inte upp i offboardingen när någon lämnar er blir sista arbetsdagen ett oklart läge för båda parter.
Vi ger inte juridisk rådgivning, men vi hanterar frågan praktiskt i nästan each assignment. På den nivå vi arbetar med, specialister och nyckelroller med två till tolv års erfarenhet, kommer kandidaterna ofta från konkurrenter i samma region. Då är klausulerna en förutsättning att kartlägga tidigt, inte ett hinder att upptäcka sist.
Sven Öquist känner igen vilka branscher i västra Sverige där frågan brukar bli skarp.
Nej, det är sällan en hållbar ordning. En klausul ska svara mot ett verkligt skyddsbehov, och enligt 38 § avtalslagen är den inte bindande i den mån den går längre än vad som är skäligt. Standardklausuler för hela personalen riskerar att inte hålla.
För arbetsgivare som är bundna av 2015 års överenskommelse är bindningstiden normalt högst 18 månader och i undantagsfall upp till 24 månader. Längre tider kräver ett särskilt långvarigt skyddsbehov och prövas strängt. Är ni inte bundna av överenskommelsen prövas tiden ändå mot skälighetskravet i 38 § avtalslagen.
Normalt ja. Arbetsgivaren ska kompensera arbetstagaren ekonomiskt under den tid klausulen begränsar möjligheten att arbeta. Utan kompensation är klausulen svårare att försvara.
En konkurrensklausul begränsar rätten att arbeta i konkurrerande verksamhet i stort. En kundskyddsklausul begränsar bara bearbetning av angivna kunder. Sekretessklausulen är ett tredje, separat villkor som skyddar information.
Texten är en översiktlig beskrivning av regelverket och inte juridisk rådgivning. Kollektivavtal och omständigheterna i det enskilda fallet avgör vad som gäller för er.
Ska ni rekrytera från en konkurrent i regionen? Gå igenom förutsättningarna med us innan ni sätter igång.
En second opinion är en oberoende extern bedömning av en enskild kandidat inför ett anställnings- eller befordringsbeslut, utan att en full rekryteringsprocess körs.
Kandidaten är alltså redan hittad. Det ni köper är en strukturerad prövning av om personen matchar kravprofilen, gjord av någon som inte har relationer eller prestige investerade i svaret. Metoden används i två situationer: när ni själva funnit en extern kandidat, och när en internkandidat är på väg att kliva upp i en ny roll.
En second opinion är en avgränsad tjänst, inte en förkortad rekrytering. Underlaget byggs av en kompetensbaserad djupintervju mot kravprofilen, vid behov arbetspsykologiska tester tolkade av en certifierad testanvändare, och strukturerad referenstagning med kandidatens vetskap och medgivande. Slutleveransen är ett skriftligt utlåtande med styrkor, utvecklingsområden, risker i förhållande till just den rollen och en tydlig rekommendation. Ni fattar beslutet, vi levererar beslutsunderlaget.
Det första fallet är den externa kandidaten ni hittat själva. Personen kom via en spontanansökan, ett nätverk, en tidigare kollega eller ett meddelande på LinkedIn. Problemet är sällan kandidaten utan avsaknaden av jämförelse. När det bara finns en person på bordet blir bedömningen absolut i stället för relativ, och magkänslan får ta stort utrymme. En second opinion ger en jämförelsepunkt mot kravprofilen och mot vad marknaden faktiskt erbjuder för den lönenivån.
Det andra fallet är internkandidaten. Här finns mycket information men den är av fel typ. Ni vet hur personen presterar i sin nuvarande roll, vilket säger förvånansvärt lite om hur hon eller han fungerar som chef eller i en bredare befattning. Dessutom är historiken laddad: relationer, tidigare konflikter, lojalitet och haloeffekter påverkar bedömningen. En extern bedömare kan ställa frågorna som är obekväma internt och hålla fokus på nästa roll snarare än den nuvarande.
En second opinion är inte ett veto och inte en garanti. Den flyttar inte beslutet från chefen till konsulten, och den kan inte förutsäga hur en anställning utvecklas. Vad den gör är att göra riskerna synliga innan de blir dyra.
Ett uppdrag innehåller normalt:
Arvodet för en second opinion är en bråkdel av arvodet för ett fullt rekryteringsuppdrag, och en ännu mindre andel av vad en felrekrytering kostar. Det gör att kalkylen oftast går ihop redan vid måttlig osäkerhet. Situationerna där den betalar sig snabbast:
Motsatsen gäller också. Har ni redan kört en strukturerad process med flera kandidater, arbetsprov och referenser tillför en extern bedömning sällan tillräckligt för att motivera tiden. Samma sak för roller där arbetsprovet i sig är ett tydligt besked.
Vi tar second opinion-uppdrag löpande, ofta med kort varsel, eftersom de tenderar att uppstå när ett beslut plötsligt ligger på bordet. Många av bedömningarna gäller befordringar i spannet två till tolv års erfarenhet, där internkandidaten är stark i sin nuvarande roll men obeprövad som chef.
En second opinion prissätts som ett fast arvode per bedömd kandidat och ligger normalt långt under arvodet för en full rekrytering, som i sin tur typiskt motsvarar 15–25 procent av kandidatens årslön beroende på roll och svårighetsgrad. Priset varierar mellan leverantörer och med om tester och referenstagning ingår. Jämför beloppet med kostnaden för en felrekrytering, som ofta motsvarar flera månadslöner.
Från beställning till skriftligt utlåtande handlar det normalt om några arbetsdagar upp till ett par veckor. Det som styr tempot är hur snabbt kandidaten kan boka in intervjutid och hur snabbt referenterna svarar. Vi återkommer med tid för intervju kort efter att ni hört av er.
Ja, och det är en av de vanligaste användningarna. Bedömningen ska då utgå från den nya rollens kravprofil, inte från prestationen i nuvarande befattning. Var öppen mot kandidaten om syftet, annars riskerar processen att uppfattas som en dold prövning.
Kandidaten ska få återkoppling på sin egen bedömning, och används tester är återkoppling etisk standard vid testanvändning. Hur detaljerat utlåtandet delas kommer ni överens om i förväg. Behandlingen av uppgifterna följer GDPR, med intresseavvägning som normal rättslig grund, och kandidaten informeras om syftet innan bedömningen börjar.
Har ni en kandidat på bordet och behöver ett andra par ögon? Hör av er till us för en snabb avstämning.
En strukturerad intervju är ett anställningssamtal där alla kandidater får samma frågor i samma ordning och bedöms på en förutbestämd skala.
Formen är enkel, men effekten är stor: strukturerade intervjuer har högre prediktiv validitet än ostrukturerade samtal, alltså bättre träffsäkerhet i att förutsäga hur någon presterar i rollen. Skillnaden ligger inte i att intervjuaren blir smartare, utan i att slumpen och intrycken får mindre plats.
Fyra saker gör en intervju strukturerad. Frågorna är bestämda i förväg och hämtade från rollens kompetenser. Alla kandidater får dem i samma ordning. Bedömningen sker mot en definierad skala med beskrivna nivåer. Och bedömningen dokumenteras direkt efter samtalet, innan intervjuaren talar med någon annan om kandidaten.
Motsatsen är det fria samtalet, där intervjuaren följer sin nyfikenhet, låter kandidaten styra och gör en samlad bedömning efteråt. Det fria samtalet kan kännas trevligare och ger ofta ett starkare intryck av att man förstått personen. Problemet är att intrycket inte går att jämföra med nästa kandidat.
De flesta strukturerade intervjuer använder två frågetyper. Beteendebaserade frågor utgår från det som faktiskt hänt: ”berätta om en gång då du behövde säga nej till en viktig kund”. Situationsbaserade frågor utgår från ett scenario: ”hur skulle du agera om leveransen är två veckor sen och kunden inte är informerad”. Beteendefrågor fungerar bäst när kandidaten har erfarenhet från liknande situationer, situationsfrågor när rollen innehåller något nytt för kandidaten.
Strukturen tar bort en del av intervjuarens utrymme, och det är avsikten. Utan struktur avgörs bedömningen ofta under de första minuterna, och resten av samtalet går till att bekräfta det man redan tycker. Det är mekanismerna bakom bias i rekrytering: haloeffekt, likhetsbias och bekräftelsebias arbetar tystare när frågorna är bestämda i förväg.
En strukturerad intervju kräver:
Räkna med sextio till nittio minuter. Är ni två intervjuare bör ni dela upp kompetenserna i förväg, så att ni inte ställer varandras frågor och kan bedöma oberoende av varandra. De frågetecken som står kvar efter samtalet tar ni vidare till referenstagningen.
Vi håller alla våra kandidatintervjuer strukturerat och redovisar bedömningen per kompetens i stället för som ett samlat omdöme. Ni får underlaget skriftligt inför er egen intervju, med de områden vi tycker att ni ska gräva vidare i. Då behöver ert möte inte börja om från början.
På roller som kräver två till tolv års erfarenhet har de flesta kandidater relevanta exempel att berätta om, vilket gör beteendebaserade frågor särskilt användbara. Metodiken hänger ihop med hur vi arbetar i övrigt, se skill-based recruitment.
Sextio till nittio minuter för en specialist- eller chefsroll. Kortare än en timme räcker sällan för fyra till sex kompetenser med ordentliga följdfrågor, och längre än nittio minuter tröttar ut både kandidat och intervjuare.
Två till tre steg räcker för de flesta roller: ett djupintervjusteg, ett möte med rekryterande chef och eventuellt ett kortare möte med teamet eller ett arbetsprov. Fler steg förlänger processen och ökar risken att kandidaten tar ett annat erbjudande.
Kärnfrågorna ska vara identiska, det är själva poängen. Följdfrågorna anpassas till svaren, och rollspecifika detaljer kan skilja. Frågor om familj, hälsa, religion eller politisk uppfattning hör inte hemma i någon intervju.
Ja, och det är ofta klokt. Håll den strukturerade delen först och bedöm den, och lägg det öppna samtalet sist när ni ska sälja rollen. Blanda dem inte, då är det lätt att intrycket från det fria samtalet färgar bedömningen.
Behöver ni en intervjuguide som håller? Contact Us, så går vi igenom er nästa roll tillsammans med er.
Headhunting är att identifiera namngivna personer som redan har ett jobb, kontakta dem direkt och uppvakta dem för en specifik roll.
Kandidaten har inte sökt tjänsten och letar oftast inte aktivt. Hela arbetet handlar därför om att väcka intresse hos någon som har det bra där hen är, och att göra det på ett sätt som personen respekterar även om svaret blir nej.
Ordet används slarvigt. I dagligt tal kallas allt från ett meddelande på LinkedIn till en fullständig sökprocess för headhunting. Kärnan är dock avgränsad: man utgår från personer, inte från annonser. Rekryteraren kartlägger vilka som gör ett liknande arbete hos konkurrenter, kunder, leverantörer och angränsande branscher, väljer ut en handfull som verkar passa och tar sedan personlig kontakt.
Headhunting är alltså ett moment, inte en egen nivå eller processmodell, och det används ofta parallellt med annons och nätverkssökning. Momentet hör hemma inom direktsök, som är den svenska termen för att söka upp kandidater aktivt i stället för att vänta in ansökningar. Steget före kallas sourcing: att kartlägga marknaden, identifiera namn och ta den första kontakten. Headhuntingen är uppvaktningen av de namn sourcingen tagit fram, och den används på alla senioritetsnivåer.
Skillnaden mot executive search är värd att hålla isär. Executive search är en strukturerad, researchdriven metod med kartlagd marknad, dokumenterad urvalsprocess och bedömning mot kravprofil. Headhunting beskriver själva uppvaktningen av en identifierad person. En executive search-process innehåller nästan alltid headhunting, men headhunting är inte i sig en search-process. Skillnaden märks tydligast i vad ni får levererat: en genomarbetad marknadskarta och ett jämförbart urval, eller ett antal intresserade namn.
Metoden är arbetsintensiv och lämpar sig sällan för volym. Den fungerar bäst när kompetensen är smal eller när ni vet att de bästa i er nisch inte söker jobb.
Typiskt innehåller ett headhuntinguppdrag:
Headhunting passar sämre när ni ska anställa flera med samma profil, när kandidatunderlaget är stort eller när tidsramen inte rymmer flera samtal med samma person. Uppvaktning tar tid, och kandidaten sätter tempot.
Vi headhuntar i de flesta uppdrag, men vi säljer det inte som en egen produkt. Kartläggningen görs för hand, och första kontakten tas av någon som kan svara på frågor om roll, mandat och lönenivå direkt. Vi hör av oss snabbt, för i uppvaktning är svarstiden en del av budskapet.
De mest intressanta personerna i en headhunting söker sällan jobb, men är ofta öppna för ett samtal om nästa steg. Vi lägger därför tid i relationen före processen.
För specialist- och tjänstemannaroller ligger arvodet typiskt på 15–25 procent av kandidatens årslön. Nivån varierar mellan leverantörer och beror på rollens svårighetsgrad och vilken avtalsform ni väljer. Renodlade sökuppdrag faktureras ofta i delbetalningar under processen, medan enklare uppdrag kan göras mot arvode vid anställning.
Räkna med sex till tolv veckor från start till påskrivet avtal, plus kandidatens uppsägningstid. Kartläggning och uppvaktning tar längre tid än annonsering, eftersom kandidaten behöver hinna fundera.
Ja, det är fullt lagligt att kontakta en person som är anställd någon annanstans. Begränsningar kan finnas i kandidatens egen konkurrensklausul eller i avtal mellan bolag, och den frågan bör klaras ut tidigt i samtalet.
Direktsök är samlingsbegreppet för att aktivt söka upp kandidater i stället för att annonsera. Headhunting är den del av direktsöket där en namngiven, ofta passiv person uppvaktas personligen för en bestämd roll.
Har ni en roll där de rätta personerna inte söker jobb? Ta ett förutsättningslöst samtal med us.
Direktsök, även kallat search, är en rekryteringsmetod där rekryteraren själv kartlägger marknaden och kontaktar tänkbara kandidater i stället för att vänta in ansökningar på en annons.
Metoden bygger på att de personer som passar bäst för en roll ofta redan har ett jobb och inte letar aktivt. Skillnaden mot annonsering ligger inte i kanalen utan i vem som tar första steget. För specialistroller och nyckelpositioner där kompetensen är efterfrågad är direktsök i praktiken det enda sättet att få ett urval värt namnet.
Ett direktsök börjar inte med en text som ska publiceras, utan med en requirements profile och en marknadskarta. Utifrån kravprofilen definieras var kompetensen finns: vilka bolag, vilka branscher, vilka befattningstitlar och vilken geografi. Därefter identifieras namngivna personer inom det området, systematiskt och dokumenterat. Kontakten sker en och en, ofta per telefon, och det första samtalet handlar lika mycket om att väcka intresse som om att bedöma.
Annonsering och direktsök löser olika problem. En annons når de som söker jobb just nu och som känner till er som arbetsgivare. Det fungerar bra när efterfrågan på rollen är bred, när varumärket är känt och när ni rekryterar volym. Direktsök når hela den grupp som skulle passa, inklusive de som är nöjda där de är. Nackdelen är att metoden kostar arbetstid: någon måste faktiskt ringa och prata med människor som inte bett om att bli kontaktade.
Direktsök blandas ofta samman med sina delmoment. Metoden är samlingsbegreppet: att själv söka upp och kontakta kandidater i stället för att förlita sig på annonssvar. Sourcing är delmomentet där marknaden kartläggs, namn identifieras och första kontakten tas. Headhunting är att uppvakta en namngiven, ofta passiv person med ett konkret erbjudande, och det görs på alla senioritetsnivåer. Executive search är en strukturerad, researchdriven searchmetodik för chefs- och nyckelroller, definierad av metoden och inte av nivån – samma metodik används även på specialistnivå. En searchprocess innehåller nästan alltid ett moment av headhunting.
Ett direktsök innehåller normalt:
Direktsök är vår grundmetod, inte ett tillval. Vi arbetar mot roller som kräver ungefär två till tolv års erfarenhet: specialister, nyckelroller och första och andra linjens chefer. Det är ett segment där annonser sällan räcker, eftersom de bästa i regel är upptagna med att göra ett bra jobb någon annanstans. Vi berättar också vad marknaden svarar när svaret är obekvämt: att lönespannet inte bär rollen, eller att kompetensen inte finns där ni tror.
Direktsök innebär att rekryteraren själv identifierar och kontaktar kandidater, medan annonsering innebär att kandidaterna själva ansöker. Annonsering ger tillgång till dem som söker aktivt, direktsök ger tillgång till hela den grupp som skulle passa. Metoderna kan kombineras, och i praktiken gör vi ofta det.
En permanent rekrytering via direktsök tar normalt sex till tolv veckor från uppstart till påskrivet avtal, och därefter tillkommer kandidatens uppsägningstid. Mer kvalificerade searchuppdrag tar åtta till sexton veckor. Kartläggningen går snabbt, men kandidater som inte sökt jobbet behöver tid att fundera.
Ja, arvodet är högre eftersom metoden är mer arbetsintensiv. Jämförelsen bör dock göras mot kostnaden för en vakans som står tom eller en felrekrytering, som ofta motsvarar flera månadslöner. För smala roller är alternativet sällan en billigare rekrytering utan ingen rekrytering alls.
Ja, det är fullt lagligt och normal praxis att kontakta personer som är anställda. Det som kräver eftertanke är hur kontakten sker: diskret, utan att blanda in nuvarande arbetsgivare, och med respekt för att personen kanske inte är intresserad. Vi behandlar personuppgifter enligt GDPR och informerar kandidaten om hur uppgifterna används.
Ska ni fylla en roll på en smal marknad? Mejla rollen till us och få vår bedömning av om ett direktsök behövs.
Kompetensbaserad rekrytering är en metod där kandidater bedöms mot i förväg definierade kompetenser, med samma frågor och samma bedömningsskala för alla.
Metoden bygger på ett enkelt antagande: tidigare beteende i liknande situationer förutsäger framtida beteende bättre än ett gott intryck vid ett kaffebord. Den är i dag standard hos de flesta professionella rekryterare, och den är också det som gör en process granskningsbar i efterhand.
Metoden är ett helt arbetsflöde, inte en intervjuteknik. Den börjar i kravprofilen, där rollens uppdrag bryts ner i ett begränsat antal kompetenser. En kompetens definieras som ett beteendemönster som går att observera: att prioritera under tidspress, att driva förändring utan formellt mandat, att analysera och dra slutsatser av ofullständiga data. Varje kompetens får en definition och en skala, ofta i fyra eller fem steg, med beskrivningar av vad låg respektive hög nivå ser ut som.
Därefter används samma kompetenser genom hela processen. Annonsen skrivs mot dem. Urvalet i screeningen görs mot dem. Intervjufrågorna hämtas från dem, tester väljs utifrån dem och referenstagningen kontrollerar just de kompetenser där osäkerhet återstår. Det är den röda tråden som skiljer en kompetensbaserad process från en process som råkar innehålla ett kompetensbaserat inslag.
Skillnaden mot en traditionell process är främst tre saker. Kraven är formulerade i förväg i stället för att växa fram under samtalen. Alla kandidater får samma frågor, vilket gör dem jämförbara. Och bedömningen dokumenteras individuellt innan gruppen diskuterar, så att den som pratar först inte styr resultatet. Det är också därför metoden dämpar bias i rekrytering: strukturen ger färre tillfällen där likhetsbias, haloeffekt och första intryck får avgöra.
Metoden är inte fri från invändningar. Den kräver mer förarbete, den kan kännas stel om guiden följs mekaniskt, och den mäter inte sådant som aldrig definierats.
En kompetensbaserad process innehåller normalt:
Den viktigaste vinsten ligger i steg fyra. Skrivs bedömningen ner innan diskussionen börjar blir beslutet summan av flera oberoende observationer, inte en förhandling där den mest övertygande rösten vinner.
Vi använder metoden i alla uppdrag men anpassar tyngden efter rollen. En säljroll och en redovisningsspecialist behöver olika bedömningsverktyg, och en gruppchef ett moment kring ledarskap. Målet är att ni ska kunna motivera ert beslut för kandidaten, för styrelsen och för er själva om ett halvår.
På roller som kräver två till tolv års erfarenhet är kandidaterna ofta kompetenta på olika sätt. Skillnaderna syns sällan i CV:t, utan i hur de beskriver situationer de själva hanterat. Det är precis vad metoden är byggd för att fånga.
Kompetensbaserad rekrytering definierar kraven i förväg och bedömer alla kandidater mot samma kompetenser med samma frågor. En vanlig intervju formar sina frågor efter samtalet, vilket gör kandidater svåra att jämföra och beslutet svårare att motivera.
Ja. Frågorna kan hämta exempel från studier, extraarbete, föreningsliv eller tidigare roller i annan bransch. Det är beteendet och slutsatsen kandidaten drog som bedöms, inte var situationen ägde rum.
Nej, tester är ett komplement. Många processer klarar sig med strukturerad intervju, arbetsprov och strukturerad referenstagning. Väljer ni tester bör de vara vetenskapligt validerade och tolkas av någon som är certifierad.
Den behöver inte bli det. Guiden styr vilka områden som täcks, inte tonen i samtalet. En van intervjuare hinner både följa strukturen och ge kandidaten en bra upplevelse.
Vill ni se hur en kompetensbaserad process skulle se ut för er roll? Boka ett samtal med us.
Executive search är en researchdriven rekryteringsmetod där marknaden kartläggs systematiskt, kandidater söks upp aktivt och bedöms mot en fastställd kravprofil innan en shortlist presenteras.
Metoden växte fram för chefs- och nyckelroller där antalet tänkbara personer är begränsat och konsekvensen av ett felval är stor. Den kännetecknas av dokumenterad research, ett strukturerat urval och ett arvode som normalt betalas i etapper under uppdraget.
Utgångspunkten är att kandidaterna inte finns bland dem som söker. I stället definieras en sökmarknad: vilka bolag, funktioner och branscher rymmer personer som skulle klara uppdraget? Kartan byggs innan någon kontaktas och är i sig en leverans, eftersom den visar hur många möjliga kandidater som finns.
Därefter arbetar man metodiskt. Researchen ger en långlista, ofta flera tiotal namn beroende på rollens bredd. Namnen prioriteras, kontaktas och kvalificeras i samtal. De som är intresserade och relevanta går vidare till djupintervju, referenser och i förekommande fall tester. Resultatet är en shortlist på tre till fem kandidater med skriftliga bedömningar, plus en redovisning av vilka som tackade nej och varför. Den redovisningen säger något om hur er roll och er lönebild uppfattas på marknaden.
Skillnaden mot headhunting ligger i omfattningen. Headhunting beskriver uppvaktningen av en namngiven, ofta passiv person. Executive search är hela apparaten runt uppvaktningen: kartläggning, urvalskriterier, jämförbar bedömning och dokumentation. En searchprocess innehåller nästan alltid ett moment av headhunting. Ett headhuntinguppdrag innehåller däremot inte nödvändigtvis en search.
Skillnaden mot en annonserad rekrytering är riktningen. Annonsen väntar in dem som är beredda att söka. Search går ut och letar, och når därför också dem som är nöjda i dag men öppna om ett halvår.
Ett executive search-uppdrag innehåller normalt:
Begreppet är förknippat med vd-rekrytering och koncernledning, men executive search definieras av metoden och inte av rollens nivå. Talent Search rekryterar främst till roller som kräver två till tolv års erfarenhet: specialister, nyckelroller och första eller andra linjens chefer. Söker ni en koncernchef eller styrelseordförande finns byråer som är bättre lämpade, och det säger vi hellre direkt.
Samma metodik fungerar utmärkt på specialistnivå, och den behövs oftare än många tror.
Vad som skiljer vår tillämpning från klassisk toppchefssearch är tempo och format. Vi håller kortare ledtider och lägger tiden i sökningen i stället för i dokumentationen. Behovet av struktur är detsamma, behovet av ceremoni mindre.
Vi använder search-metodik i uppdrag där annonsering inte räcker, och vi är öppna med när den inte behövs. Ni får se sökstrategin och namnlistan, och löpande återkoppling om vad marknaden svarar. Tystnad under en sökning är sällan bra för någon.
Har ni redan kandidaten identifierad, eller vill ha en oberoende bedömning av en internkandidat, är ett second opinion-uppdrag ofta billigare än en full sökning. Prislappen skiljer sig påtagligt, så det är värt att pröva frågan först.
För kvalificerade search- och chefsuppdrag ligger arvodet typiskt på 20–30 procent av kandidatens totala årslön, med variation beroende på roll och svårighetsgrad. En vanlig direktrekrytering ligger normalt lägre, kring 15–25 procent. Search faktureras ofta i etapper under uppdraget, och det är rimligt att be om en skriftlig specifikation innan ni skriver på.
Åtta till sexton veckor från start till påskrivet avtal är ett normalt spann, plus kandidatens uppsägningstid som ofta är tre månader på chefsnivå. Kartläggningen tar de första veckorna, och då syns inga kandidater.
Executive search söker upp kandidater aktivt utifrån en kartlagd marknad och presenterar ett jämförbart urval. En annonserad rekrytering utgår från dem som ansöker. Search kostar mer och tar längre tid i sökfasen, men når personer som annars inte hade blivit kandidater.
Ja, i praktiken. Metoden bygger på att en aktör kartlägger marknaden och representerar er utåt. Flera byråer som kontaktar samma personer skadar både processen och ert arbetsgivarvarumärke.
Ska rollen sökas upp eller annonseras? Contact Us och beskriv uppdraget.
Informationssäkerhet handlar om att skydda en organisations information – oavsett om den är digital eller fysisk – mot obehörig åtkomst, förändring eller förlust. Det vilar på tre grundprinciper: konfidentialitet, riktighet och tillgänglighet (CIA-triaden). I takt med skärpta regelverk som NIS2 har informationssäkerhet blivit en tydlig lednings- och styrelsefråga.
Ett systematiskt informationssäkerhetsarbete utgår från tre grundläggande mål:
Informationssäkerhet stödjer NIS2-arbetet och säkerhetschefs- och CIO-rollerna i vårt nätverk.
Informationssäkerhet är det bredare begreppet och omfattar skydd av all information, även fysisk och organisatorisk. Cybersäkerhet är en delmängd som specifikt rör skyddet av digitala system, nätverk och data mot it-relaterade hot. Cybersäkerhet är alltså en viktig del av, men inte hela, informationssäkerheten.
ISO 27001 är en internationell standard för ledningssystem för informationssäkerhet (LIS). Den ger ett ramverk för att systematiskt identifiera risker och införa lämpliga säkerhetsåtgärder. En certifiering enligt standarden används ofta för att visa kunder och myndigheter att organisationen arbetar strukturerat med informationssäkerhet.
Både NIS2 och GDPR ställer konkreta krav som förutsätter ett fungerande informationssäkerhetsarbete. GDPR fokuserar på skydd av personuppgifter, medan NIS2 ställer bredare krav på cybersäkerhet och incidentrapportering för samhällsviktiga sektorer. Ett systematiskt säkerhetsarbete är grunden för att kunna leva upp till båda.
Behöver ni hjälp? Contact Us för en kostnadsfri diskussion om hur vi kan stödja er.
En felrekrytering är en anställning som inte fungerar och som avslutas i förtid, eller som blir kvar utan att personen kommer till sin rätt i rollen.
Det handlar sällan om att kandidaten var dålig. Oftast handlar det om att kravprofilen var otydlig, att bedömningen vilade på magkänsla eller att förväntningarna på rollen skilde sig mellan chef och medarbetare. Kostnaden märks långt utanför lönekontot.
Det finns ingen juridisk definition, men i praktiken räknas tre situationer. Den första är att anställningen avslutas under provanställningen eller strax efter. Den andra är att personen säger upp sig själv inom det första året, ofta med motiveringen att jobbet inte var det som beskrevs. Den tredje är den tysta varianten: personen stannar men presterar aldrig på den nivå rollen kräver, och ingen tar tag i det.
Provanställning är den vanligaste avstämningspunkten. Enligt LAS kan en provanställning vara i högst sex månader och kan avbrytas av båda parter utan att skäl anges, men underrättelse ska lämnas i förväg, normalt två veckor, och till facket om personen är medlem. Kollektivavtal kan innehålla andra regler. Att provanställningen finns är dock inget skydd mot felrekrytering. Den ger er bara en möjlighet att korrigera ett beslut som redan har kostat pengar.
Orsakerna går nästan alltid att härleda till processen. Rollen definierades i efterhand, en kandidat som gjorde ett starkt intryck fick färre kritiska frågor än övriga, referenser togs pliktskyldigt i sista stund, eller ett internt beslut om ansvar och mandat sköts upp till efter anställningen. Det är rekryteringens svagaste led som avgör, inte det starkaste.
Ange aldrig en enda siffra. Kostnaden beror på roll, lönenivå, hur snabbt ni upptäcker felet och vad personen hade ansvar för. Det ni kan göra är att räkna posterna. De brukar se ut så här:
Till detta kommer effekten på teamet, som är svår att sätta pris på men ofta den tyngsta posten. Kollegor har täckt upp, kanske under lång tid. Kunder eller interna beställare har haft en kontaktperson som inte levererade. En avslutad anställning väcker frågor om ledningens omdöme, och i värsta fall väljer någon annan i teamet att söka sig vidare.
Sammantaget landar en felrekrytering ofta på motsvarande flera månadslöner, och för nyckelroller väsentligt mer. Poängen är inte det exakta talet. Poängen är att kostnaden nästan alltid är större än vad en ordentlig rekryteringsprocess hade kostat.
Vi lägger merparten av arbetet före den första intervjun. En kravprofil som beskriver vad personen ska åstadkomma, inte bara vilka egenskaper som önskas, är det som gör bedömningen möjlig att göra rättvist. Därefter håller vi samma struktur för alla kandidater, hela vägen till referenstagningen.
Att nio av tio kunder återvänder till oss beror i hög grad på just den här delen av arbetet. Det är sällan den snabba tillsättningen som avgör om en kund hör av sig igen, utan att personen fortfarande är kvar och fungerar ett år senare.
Kostnaden motsvarar ofta flera månadslöner, men beror helt på roll och lönenivå. Räkna med lön under anställningstiden, upplärning, produktionstapp, chefstid och kostnaden för att göra om rekryteringen. Lägg till effekten på teamet, som inte syns i bokföringen men påverkar leveransen.
Tecknen syns ofta redan under de första månaderna, alltså väl inom en provanställning. Det som fördröjer upptäckten är oftast att ingen har satt tydliga mål för den inledande perioden. Med avstämningspunkter efter en, tre och sex månader blir bilden tidigt konkret.
Genom en skarp kravprofil, samma strukturerade bedömning för alla kandidater och referenstagning som görs innan beslutet är fattat. Lägg också tid på introduktionen, eftersom en stor del av de anställningar som inte fungerar faller på otydliga förväntningar snarare än på fel kompetens.
En provanställning kan avbrytas av båda parter utan att skäl anges, men underrättelse ska lämnas i förväg och facket informeras om personen är medlem. Efter provanställningen krävs sakliga skäl för uppsägning. Kontrollera alltid vad ert kollektivavtal säger innan ni agerar.
Har ni haft en rekrytering som inte höll? Prata med us om vad som gick fel och hur nästa process bör läggas upp.
Time to hire är antalet dagar från att en kandidat kommer in i rekryteringsprocessen till att personen tackar ja till erbjudandet.
Måttet visar hur snabbt ni hanterar de kandidater ni faktiskt har fått fram. Det är ett av få nyckeltal i rekrytering som chefen, HR och kandidaten märker direkt i vardagen. Långa ledtider syns sällan på en faktura, men de kostar kandidater.
Time to hire mäter tempot i urvalet. Klockan startar när kandidaten kommer in i processen, alltså vid ansökan, vid svar på ett direktsök eller vid det första introduktionssamtalet. Klockan stoppas när kandidaten accepterar erbjudandet. Däremellan ligger screening, intervjuer, eventuella tester, referenstagning och själva beslutet.
Måttet blandas ofta ihop med time to fill, men de mäter olika saker. Time to fill startar tidigare, när behovet är godkänt och uppdraget öppnas, och löper till att tjänsten är tillsatt. Time to fill innehåller därför även tiden det tog att bygga requirements profile, gå ut i marknaden och få fram kandidater. Har ni en trög intern beslutsgång före start blir time to fill lång även om er time to hire är kort.
Beräkningen är enkel. För en enskild rekrytering är time to hire antalet dagar mellan kandidatens ingång i processen och accept. För en period räknar ni summan av dessa dagar för alla tillsättningar delat med antalet tillsättningar. Mät i kalenderdagar, inte arbetsdagar, och håll definitionen konstant över tid. Det viktiga är inte det absoluta talet utan att ni mäter likadant varje gång.
Ett användbart mått innehåller normalt:
Nästan all onödig ledtid uppstår i väntan, inte i arbete. Kandidater väntar på återkoppling, chefer väntar på kalendertider och beslut väntar på en person som är på resa. Det är där ni hittar dagarna.
Vanliga tidstjuvar och motmedlet mot dem:
Kort time to hire är däremot inget mål i sig. Om ni kortar tiden genom att hoppa över strukturerad bedömning flyttar ni bara kostnaden framåt, till en felrekrytering. Långa processer syns samtidigt i ert cost per hire, eftersom de drar åt sig mer chefstid och fler omstarter. Det ni vill åt är korta väntetider med bibehållen kvalitet i beslutet.
Vi bygger the process så att väntetiderna aldrig blir den begränsande faktorn. Kandidater i vårt segment, roller som kräver två till tolv års erfarenhet, har oftast ett jobb de är nöjda med och flera parallella samtal. Den arbetsgivare som återkommer snabbt och håller ett tydligt tempo vinner ofta kandidaten utan att behöva vinna på lön.
Time to hire mäter tiden från att en kandidat kommer in i processen till accepterat erbjudande, medan time to fill mäter tiden från att behovet godkändes till att tjänsten är tillsatt. Time to fill är alltså alltid längre och innehåller även uppstart och kandidatanskaffning. Många använder båda måtten parallellt för att se om problemet ligger i urvalet eller i uppstarten.
En normal specialist- eller chefsrekrytering tar sex till tolv veckor från uppstart till påskrivet avtal, alltså mätt som time to fill. Time to hire är kortare, eftersom klockan startar först när kandidaten kommer in i processen, och kan landa på ett fåtal veckor. Mer kvalificerade searchuppdrag tar åtta till sexton veckor, och långa uppsägningstider förlänger tiden ytterligare.
Ta antalet kalenderdagar mellan kandidatens inträde i processen och dagen personen tackar ja, och dela summan av dessa dagar med antalet tillsättningar under perioden. Använd samma start- och slutpunkt varje gång, annars är siffrorna inte jämförbara. Redovisa gärna median vid sidan av genomsnittet.
Ja, om tiden kortas genom att bedömningssteg tas bort. Det ni ska korta är väntetiderna mellan stegen, inte själva urvalsarbetet. En strukturerad process med tätt tempo ger både snabbare tillsättning och bättre beslutsunderlag.
Tar era rekryteringar längre tid än de borde? Ta ett samtal med us och sätt fingret på var dagarna försvinner.
Cost per hire är den totala kostnaden för att göra en anställning, alltså samtliga rekryteringskostnader under en period delat med antalet anställningar under samma period.
Nyckeltalet gör rekrytering jämförbar med andra investeringar i bolaget. Det används för att budgetera, för att välja mellan att söka själv eller anlita hjälp, och för att se vad olika kanaler faktiskt kostar. Missbrukat blir det däremot ett argument för att spara på fel ställe.
Formeln är enkel: interna rekryteringskostnader plus externa rekryteringskostnader, delat med antalet anställningar under perioden. Både täljare och nämnare måste avse samma tidsperiod, annars blir talet missvisande. Räknar ni en enskild rekrytering blir det i stället summan av alla kostnader som den rekryteringen orsakade.
De externa kostnaderna är lätta att se, eftersom de kommer på faktura. Här ligger arvode till rekryteringsföretag, annonsering, licenser för kandidatdatabaser, arbetspsykologiska tester, bakgrundskontroller och eventuella resor. Arvodet till ett rekryteringsföretag ligger typiskt någonstans i intervallet 15 till 25 procent av kandidatens årslön, men det varierar med roll, svårighetsgrad och avtalsmodell.
De interna kostnaderna är svårare, och de är nästan alltid större än man tror. Här ligger tid hos rekryterande chef och kollegor som intervjuar, HR:s arbetstid, kostnad för rekryteringssystem, interna tipsersättningar och administration. En chef som lägger tjugo timmar på intervjuer har lagt tjugo timmar av sin egen lön i rekryteringen. Räknar ni bort den tiden underskattar ni kostnaden systematiskt och gör en jämförelse mellan egen rekrytering och extern hjälp meningslös.
Cost per hire ska inte förväxlas med time to hire. Time to hire mäter tempo, cost per hire mäter pengar. De två hänger däremot samman: långa processer drar åt sig mer chefstid, mer annonsering och fler omstarter, och driver därför upp kostnaden per anställning.
Ett användbart cost per hire innehåller normalt:
Talet blir intressant först när det sätts mot något. Ensamt säger det bara vad ni betalade. Tillsammans med kvalitet och ledtid blir det ett beslutsunderlag.
Tre användningsområden som brukar ge mest:
Håll samtidigt talet i proportion. Kostnaden för en felrekrytering överstiger nästan alltid kostnaden för att göra rekryteringen ordentligt från början. Ett cost per hire som pressas ner genom färre bedömningssteg och snabbare beslut kan se bra ut i rapporten samma kvartal och dyrt ut ett år senare.
Vi pratar hellre om vad rekryteringen kostar er totalt än om vårt arvode isolerat. I vårt segment, roller med två till tolv års erfarenhet, är chefstiden ofta den dyraste posten. Därför tar vi hand om sökarbete, screening och den första bedömningen och lämnar över ett urval som chefen kan ta beslut på.
Cost per hire omfattar samtliga interna och externa kostnader för rekryteringen, delat med antalet anställningar under perioden. Externt är det arvoden, annonsering, tester och bakgrundskontroller. Internt är det chefstid, HR-tid, rekryteringssystem och administration. Många glömmer den interna tiden, vilket ger ett för lågt tal.
Det beror på rollen och hur ni löser den, men arvodet till ett rekryteringsföretag ligger typiskt på 15 till 25 procent av kandidatens årslön, beroende på roll och svårighetsgrad. Till det ska ni lägga er egen tid, annonsering och eventuella tester. Den totala kostnaden motsvarar ofta flera månadslöner.
Ibland, framför allt när ni har ett starkt eget varumärke och gott om sökande till rollen. När rollen kräver direktsök, när kandidaterna inte söker jobb aktivt eller när processen behöver gå snabbt blir egen rekrytering ofta dyrare, eftersom kostnaden flyttar till chefens tid och till risken för omstart.
Mät per kvartal om ni gör många anställningar och per år om volymen är låg, så att enstaka rekryteringar inte styr snittet. Följ alltid talet vid sidan av ledtid och personalomsättning under första året. Då ser ni om ni sparar pengar eller bara skjuter kostnaden framåt.
Vill ni veta vad era rekryteringar faktiskt kostar? Boka en genomgång med us och räkna på det tillsammans.
En retainer är en arvodesmodell där rekryteringsuppdraget betalas i steg under processens gång, oavsett om det slutar med en tillsättning eller inte.
Kunden köper alltså arbetet, inte enbart resultatet. Modellen är standard vid executive search och används även för svårare specialistroller, konfidentiella sök och uppdrag där arbetet till största delen består av research. Den ställer högre krav på båda parter.
Uppdraget delas upp i etapper med en delbetalning kopplad till varje etapp. Den klassiska uppdelningen är tre lika stora delar: en vid uppstart, en när ett urval av kandidater presenteras och en vid tillsättning. Totalarvodet sätts antingen som ett fast belopp eller som en andel av kandidatens årslön, ofta i intervallet 20 till 30 procent för kvalificerade roller. Nivåerna varierar med marknad, rollnivå och uppdragets komplexitet, så behandla intervallet som en riktlinje och inte som en prislista.
Poängen med modellen är att den finansierar själva arbetet. Ett djupt direktsök innebär kartläggning av marknaden, listor över relevanta personer, kontakt med personer som inte söker jobb och löpande avrapportering till kunden. Det arbetet kostar lika mycket oavsett om just den här rollen går i mål, och en leverantör som bara får betalt vid tillsättning har svårt att motivera det.
Skillnaden mot success fee är därför inte bara betalningsplanen. Vid success fee betalar ni för ett utfall och leverantören bär risken. Vid retainer betalar ni för en arbetsinsats och bär själva risken att uppdraget inte leder fram. I gengäld får ni prioritet, exklusivitet och insyn. Modellen förutsätter också att ni själva håller tempo, eftersom leverantörens ersättning inte längre hänger på att ni fattar beslut.
En retainer innehåller normalt:
Modellen är inte bättre eller sämre än success fee. Den passar olika situationer, och det som är dess styrka är också dess kostnad.
Det ni får:
Det ni tar på er:
Retainer är inte vårt förstahandsförslag. För en stor del av de specialist- och nyckelroller vi arbetar med är resultatarvode både enklare för er och tillräckligt för att göra jobbet ordentligt. Retainer föreslår vi när uppdraget kräver ett omfattande direktsök, när rollen ska hanteras konfidentiellt eller när ni vill ha löpande insyn i marknadsbilden.
Vi avråder hellre från en dyrare modell än säljer in en som inte behövs. Det är också därför vi lägger fram kostnaden för båda modellerna sida vid sida innan ni bestämmer er.
Retainer betyder att arvodet betalas i etapper under uppdraget, oberoende av om det leder till en anställning. Vanligast är tre delbetalningar: uppstart, presentation av kandidater och tillsättning. Modellen används främst vid executive search, konfidentiella sök och roller som kräver omfattande research.
Totalarvodet sätts antingen som ett fast belopp eller som en andel av årslönen, ofta någonstans i intervallet 20 till 30 procent för kvalificerade roller. Nivån varierar med rollens komplexitet och marknad, så begär alltid en skriftlig specifikation. Kontrollera också vad som händer med arvodet om uppdraget avbryts.
Normalt inte, eftersom ni har betalat för utfört arbete och inte för ett resultat. Många avtal innehåller däremot en skrivning om att uppdraget kan återupptas utan nytt uppstartsarvode, eller att en del av arvodet får användas för en annan roll. Det är en av de viktigaste punkterna att förhandla innan start.
Välj retainer när rollen är svår att fylla, när sökandet måste ske konfidentiellt eller när ni vill ha full insyn i marknadsarbetet. Är rollen väl definierad och kandidattillgången god ger success fee normalt samma resultat till lägre risk för er.
Vill ni väga retainer mot resultatarvode för en specifik roll? Ta ett samtal med us innan ni skriver avtal.
En rekryteringsgaranti är ett avtalat åtagande från rekryteringsföretaget att göra om hela eller delar av rekryteringen utan nytt arvode om anställningen avbryts inom en bestämd tid.
Garantin är ingen försäkring mot att det blir fel, och den är inget löfte om att kandidaten stannar. Den fördelar risken mellan er som köper och den som levererar. Därför är villkoren alltid viktigare än själva ordet.
En rekrytering betalas innan ni vet utfallet. Arvodet faktureras när kandidaten skrivit på, men värdet uppstår först efter flera månader i rollen. Garantin täcker glappet däremellan. Om anställningen tar slut tidigt, av skäl som hör till rekryteringen, tar leverantören ansvar för att arbetet görs om.
I praktiken utformas garantin på tre sätt. Omstart betyder att processen körs igen: kravprofilen uppdateras, sökningen görs på nytt och nya kandidater presenteras utan nytt arvode. Kreditering betyder att en del av arvodet räknas av mot nästa uppdrag. Ren återbetalning i pengar är mindre vanligt.
Tidsfönstret avgör hur mycket garantin faktiskt är värd. Tre månader hinner knappt täcka en normal introduktion. Sex månader ligger nära den längsta tillåtna provanställningen enligt lagen om anställningsskydd och fångar de flesta tidiga avhopp, eftersom de brukar synas under första halvåret. Vilket fönster som gäller finns det ingen branschstandard för. Det ska stå i avtalet.
Blanda inte samman garantin med arvodesmodellen. En success fee betyder att ni betalar vid anställning, en retainer att ni betalar i etapper under uppdraget. Båda kan kombineras med garanti. De svarar på olika frågor: när ni betalar, respektive vad som händer om anställningen inte håller.
En garantiskrivning innehåller normalt:
Garantin är skriven för ett bestämt scenario: kandidaten slutar tidigt eller visar sig inte klara rollen, och orsaken går att härleda till urvalet. Då gör leverantören om arbetet.
Utanför det scenariot finns en rad situationer som garantier sällan omfattar. Att tjänsten dras in efter en omorganisation. Att budgeten fryses. Att chefen som anställde slutar och efterträdaren vill något annat. Att rollen i praktiken blev en annan än den ni beskrev i kravprofilen. Att kandidaten sägs upp av arbetsbrist. Inget av det handlar om urvalet, och därför bär kunden normalt den risken själv.
Det finns också begränsningar av mer teknisk natur. Många avtal ger garanti en gång per uppdrag, inte i en obruten kedja. Vissa räknar tiden från avtalsdatum i stället för från tillträdesdagen, vilket kan äta upp flera veckor om kandidaten har lång uppsägningstid. Vissa förutsätter att ni följt den överenskomna processen, till exempel genomfört referenstagning eller tester som föreslagits.
Det här är värt att läsa ordentligt innan ni skriver på:
Vi lägger tyngdpunkten före anställningen, inte efter. En tydlig kravprofil, strukturerad bedömning och ärlig återkoppling om vad marknaden faktiskt säger om rollen gör att garantin sällan behöver användas. Våra villkor står svart på vitt i avtalet, och ni får dem förklarade innan ni bestämmer er.
Vanligast är tre till sex månader räknat från kandidatens första arbetsdag. Det finns ingen lagstadgad eller branschgemensam standard, så längden är helt och hållet en avtalsfråga. Ett längre fönster väger in att tidiga avhopp oftast syns under det första halvåret. Fråga oss vad som gäller för ert uppdrag.
Oftast inte i form av kontanter. Den vanligaste garantiåtgärden är att rekryteringsföretaget gör om processen utan nytt arvode, eftersom nedlagd arbetstid inte går att återta. Vissa avtal krediterar en andel av arvodet mot ett nytt uppdrag. Vilket som gäller ska framgå av avtalstexten.
Det beror på skälet. Avslutas anställningen därför att personen inte klarar rollen brukar garantin gälla. Avslutas den av arbetsbrist, omorganisation eller budgetskäl gör den normalt inte det, eftersom orsaken inte ligger i urvalet.
De löser olika problem. Provanställningen ger er möjlighet att avsluta anställningen inom sex månader utan att ange skäl, men avbrytandet ska underrättas två veckor i förväg, och facket ska underrättas om kandidaten är medlem. Garantin avgör i stället vem som betalar för att hitta någon ny. Med båda på plats blir en felrekrytering en kostnad i tid snarare än i dubbla arvoden.
Vill ni se exakt vad vår garanti omfattar innan ni väljer partner? Mejla rollen till us och få villkoren i klartext.
Success fee är en arvodesmodell där rekryteringsföretaget får betalt först när en kandidat tillsätts, och ingenting om uppdraget inte leder till en anställning.
Modellen kallas också resultatarvode eller ”no cure, no pay”. Den är en av de vanligaste modellerna för specialist- och tjänstemannaroller i Sverige. För köparen flyttar den risken framåt i processen, men den påverkar också hur uppdraget faktiskt drivs.
Arvodet är knutet till utfallet. Ni tecknar ett uppdrag, rekryteringsföretaget arbetar, och fakturan kommer när kandidaten har skrivit på. Blir det ingen anställning betalar ni normalt ingenting, förutom eventuella utlägg som avtalats särskilt, exempelvis annonsering eller arbetspsykologiska tester.
Arvodet sätts nästan alltid som en andel av kandidatens första årslön. För specialist- och tjänstemannaroller ligger nivån typiskt i intervallet 15 till 25 procent, men det varierar mellan leverantörer och beror på rollnivå, svårighetsgrad och volym. Vid kvalificerade search- och chefsuppdrag ligger nivån högre, ofta 20 till 30 procent. Att ge uppdraget exklusivt påverkar däremot sällan procentsatsen i sig. Vad som räknas in i årslönen behöver stå i avtalet: fast lön är självklar, men bonus, provision, bilförmån och andra tillägg måste hanteras uttryckligen för att inte bli en diskussion i efterhand.
Skillnaden mot retainer är principiell. En retainer betalas i steg under uppdragets gång, oavsett om det leder till en tillsättning. Success fee betalas bara vid resultat. Det betyder att leverantören bär hela den ekonomiska risken vid success fee, och att leverantören därför prioriterar de uppdrag som är mest sannolika att gå i mål. Ligger ert uppdrag hos tre byråer samtidigt konkurrerar ni om samma uppmärksamhet.
Ett success fee-avtal bör alltid reglera:
Modellen fungerar bäst när rollen är sökbar och kandidattillgången rimlig. Då är sannolikheten för tillsättning hög, och leverantören kan lägga in full kraft utan att riskera att arbeta gratis.
Success fee passar oftast bra när:
Det som talar mot modellen är konfidentiella sök, mycket smala kompetenser och roller där arbetet till största delen består av research och långsam bearbetning av personer som inte söker jobb. Där är risken för leverantören så hög att arbetet antingen prissätts upp eller görs ytligt. Är rollen av den typen är en retainer eller en delad modell med ett uppstartsarvode oftast ärligare för båda parter.
Merparten av våra uppdrag ligger i intervallet två till tolv års erfarenhet, och där är success fee ofta den modell som passar bäst. Vi vill däremot ha uppdraget exklusivt. Det är förutsättningen för att vi ska kunna lägga in ett riktigt direktsök i stället för att bara vända oss till dem som redan söker jobb.
Arvodet ligger typiskt på 15 till 25 procent av kandidatens första årslön, med variation beroende på roll, svårighetsgrad och avtalsvillkor. Betalning sker först när en kandidat har tillsatts. Kontrollera vilka lönedelar procentsatsen räknas på och vilka utlägg som tillkommer.
Success fee betalas bara om uppdraget leder till en anställning, medan en retainer betalas i steg under uppdraget oavsett utfall. Success fee flyttar den ekonomiska risken till leverantören, retainer till kunden. I gengäld ger retainermodellen normalt högre prioritet, dedikerad research och full insyn i arbetet.
Nej, men det påverkar kvaliteten på arbetet. Utan exklusivitet arbetar flera leverantörer parallellt med kort tidshorisont, vilket gynnar snabba matchningar framför djupt sökarbete. Arvodesnivån styrs däremot sällan av exklusiviteten i sig, utan av rollens svårighetsgrad och av hur mycket arbete som krävs.
Vanligast är att fakturan utgår när anställningsavtalet är signerat, men vissa avtal kopplar den till tillträdesdagen. Skillnaden kan vara flera månader vid långa uppsägningstider, så reglera det innan uppdraget startar.
Mejla rollen till us, så får ni ett rakt besked om success fee är rätt modell för just den.
Arbetspsykologiska tester är standardiserade mätmetoder som används för att bedöma en kandidats problemlösningsförmåga, arbetsrelaterade beteendemönster eller specifika färdigheter på ett jämförbart sätt.
Poängen är standardiseringen: alla kandidater får samma uppgifter under samma förutsättningar, och resultatet tolkas mot en normgrupp. Testet blir ett komplement som fångar sådant en intervju lätt missar, men det är inget orakel och ersätter inte en genomarbetad urvalsprocess.
Testerna delas normalt in i tre familjer. Begåvnings- eller kapacitetstester mäter förmåga att lösa nya problem, ofta genom logiska, verbala och numeriska uppgifter under tidspress. Personlighetsinventorier kartlägger arbetsrelaterade beteendetendenser, till exempel hur en person hanterar struktur, samarbete, press eller förändring. Färdighetstester och arbetsprov mäter något avgränsat: språkkunskap, programmering, ett räkneuppdrag eller ett säljsamtal.
Standardiseringen är det som skiljer ett test från ett samtal. Svaren jämförs mot en normgrupp som ska motsvara den population kandidaten tillhör, och resultatet är därför alltid relativt: en placering i förhållande till en jämförelsegrupp, med den osäkerhet all mätning har.
Kvaliteten varierar kraftigt mellan verktygen. Ett test som används i urval bör vara vetenskapligt validerat, ha dokumenterad reliabilitet och normer som är relevanta för svensk arbetsmarknad. Testanvändaren bör vara certifierad, i Sverige vanligen genom DNV-certifiering. Själva testet granskas i sin tur av Stiftelsen för Tillämpad Psykologi enligt EFPA:s modell. Certifieringen är alltså knuten till testanvändaren och metodkunskapen, inte till verktyget. Verktyg byggda för utveckling och självinsikt, som delar in människor i typer, är inte avsedda för urval. Inget test garanterar en lyckad anställning.
Juridiken och etiken hänger tätt samman. Testresultat är personuppgifter, och GDPR gäller. Den rättsliga grunden är normalt intresseavvägning, eller att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. Samtycke används främst för att spara uppgifter längre än rekryteringen kräver och är en svagare grund i anställningssammanhang, eftersom frivilligheten kan ifrågasättas. Oavsett grund ska kandidaten informeras om syftet, uppgifterna vara proportionerliga och gallras. Testning sker med kandidatens vetskap och medgivande, och återkoppling på det egna resultatet är etisk standard vid testanvändning. Testet ska dessutom vara relevant för rollen: ett kapacitetstest på en tjänst där analytisk förmåga inte är kritisk sorterar bara, det sorterar inte rätt.
Testning i en rekrytering innebär i praktiken:
Tester tillför mest när underlaget från andra källor är svårt att skilja åt. Strukturerade intervjuer och arbetsprover har högre prediktiv validitet än ostrukturerade intervjuer, och tester fungerar bäst som komplement till sådan struktur, inte som ersättning.
Rätt placering i processen är sent, som ett av flera underlag inför beslut. Att använda ett test som första grind i ett stort ansökningsflöde kan vara motiverat vid volymrekrytering, men bara om testet är validerat mot just den rollen. Annars sorteras personer bort som skulle ha lyckats.
Vi använder tester när de tillför något till kravprofilen vi arbetar mot, och avstår när de inte gör det. Kandidater med två till tolv års erfarenhet har oftast en dokumenterad arbetshistorik att bedöma, och då blir testet ett komplement snarare än navet i bedömningen.
Validerade tester tillför värde när de används på rätt roll och tolkas av någon med utbildning, men inget test förutsäger framgång med säkerhet. Tillförlitligheten sjunker snabbt om verktyget saknar dokumenterad validitet eller om resultatet läses utan koppling till kravprofilen.
Ingen tvingas göra ett test, och en kandidat kan tacka nej. Testning sker med kandidatens vetskap och medgivande, även om den rättsliga grunden normalt är intresseavvägning och inte samtycke. Tackar kandidaten nej fattas beslutet på övriga grunder. En bra rekryterare förklarar i förväg vad testet används till.
Ja. Återkoppling på eget resultat är etisk standard vid testanvändning snarare än en lagstadgad rättighet, men eftersom resultatet är en personuppgift kan du också begära tillgång till uppgifterna. Återkopplingen ska ges av den som tolkat testet och handla om vad resultatet betyder för rollen, inte om en poäng.
Tolkning bör göras av en certifierad testanvändare, i Sverige vanligen DNV-certifierad, eller av psykolog. Certifieringen är knuten till testanvändaren och metodkunskapen, inte till verktyget. Verktyget granskas i sin tur av Stiftelsen för Tillämpad Psykologi enligt EFPA:s modell. Att ladda ned en rapport och läsa staplarna är inte tolkning.
Ska tester ingå i ert nästa urval eller inte? Hör av er till us, så berättar vi hur vi resonerar kring val av verktyg.
Ett assessment center är en strukturerad bedömningsdag där kandidater löser arbetslivsnära övningar medan flera utbildade observatörer bedömer dem mot i förväg fastställda kriterier.
Det är en metod, inte en plats. Styrkan ligger i att beteende observeras när det utförs i stället för att beskrivas i en intervju. Priset för den styrkan är hög resursåtgång, vilket gör att metoden hör hemma i ett fåtal typer av rekryteringar och inte i varje tjänst ni ska fylla.
Grundprincipen brukar kallas multipelprincipen: flera kandidater bedöms i flera övningar av flera observatörer mot flera kriterier. Varje enskild bedömning är osäker, men när samma kriterium observeras av olika personer i olika situationer blir helhetsbilden mer robust. En bedömningsdag varar normalt från en halvdag till två dagar.
Innehållet varierar men följer ett känt mönster. Vanliga inslag är en gruppdiskussion eller ett affärscase, ett rollspel där kandidaten håller ett svårt medarbetarsamtal, en inkorgsövning med prioriteringar under tidspress, en muntlig presentation, en kompetensbaserad intervju och ibland arbetspsykologiska tester. Efter dagen håller observatörerna ett möte där iakttagelserna vägs samman kriterium för kriterium.
Skillnaden mot en enskild bedömning är påtaglig. En intervju bygger på kandidatens egen berättelse om hur hon eller han agerat tidigare, ett test på självrapport eller på prestation i en avgränsad uppgift. I ett assessment center syns samarbete, tempo, prioritering och hur någon hanterar motstånd i realtid, och det syns för flera personer samtidigt. Det gör metoden ovanligt informativ när det handlar om ledarskap.
Baksidan är kostnaden. En bedömningsdag kräver övningar utformade för rollen, tränade observatörer, samordnad kalendertid och ett efterarbete med sammanvägning och återkoppling. Räknat per kandidat är metoden betydligt dyrare än en strukturerad intervju med test. Därför används den främst för chefsroller, där ett felbeslut får stora konsekvenser, och för volymrekrytering av likartade tjänster där kostnaden slås ut på många anställningar. För en enskild specialistroll är den nästan alltid överdimensionerad.
Ett assessment center innehåller normalt:
Metoden är känslig för utförandet. Ett dåligt genomfört assessment center är sämre än en väl genomförd strukturerad intervju, eftersom det kostar mer och ger falsk trygghet. Det som avgör:
Gör också en rimlighetsbedömning innan ni bestämmer er. Hur många anställningar ska dagen ligga till grund för, och vad kostar ett felbeslut i rollen? Faller svaret ut till metodens fördel är den väl investerad tid.
Vi använder assessment center selektivt. För de flesta roller med två till tolv års erfarenhet räcker en strukturerad intervju, ett skarpt arbetsprov och referenstagning. När uppdraget handlar om första eller andra linjens chef, eller när ni ska ta in en grupp till samma typ av roll, sätter vi upp en bedömningsdag tillsammans med er.
Kostnaden ligger klart över en vanlig urvalsprocess per kandidat, eftersom den omfattar framtagning av övningar, flera observatörers arbetstid under en hel dag och ett efterarbete med sammanvägning och återkoppling. Till det kommer era egna chefers tid. Priset varierar med antalet kandidater och övningar.
Ett assessment center pågår normalt mellan en halvdag och två dagar. Chefsbedömningar landar ofta på en heldag med fyra till fem övningar, medan volymrekrytering kan göras på en halvdag med fler kandidater parallellt. Räkna dessutom med förberedelsetid och några dagar för sammanvägning och återkoppling.
Metoden lönar sig när kostnaden kan slås ut på flera anställningar eller när ett felbeslut blir mycket dyrt, alltså vid volymrekrytering och vid chefsroller. Den lönar sig sällan för en enskild specialisttjänst. Ett rimligt test är att jämföra dagens kostnad med vad en felrekrytering i rollen skulle kosta, vilket ofta motsvarar flera månadslöner.
Metoden ger ett bredare underlag eftersom beteende observeras direkt av flera bedömare, men den garanterar inget utfall och kräver att utförandet håller. En väl genomförd kompetensbaserad process med arbetsprov kommer långt, och skillnaden mellan metoderna är mindre än skillnaden mellan struktur och magkänsla.
Ska ni rekrytera en chef eller en hel grupp och funderar på bedömningsdag? Boka en genomgång med us innan ni bestämmer upplägg.
Referenstagning är en strukturerad kontroll av en kandidats tidigare arbetsinsats genom samtal med personer som haft egen insyn i arbetet, och den sker alltid med kandidatens vetskap och medgivande.
Syftet är inte att leta fel utan att pröva den bild som vuxit fram under intervjuerna mot någon som sett personen arbeta. Rätt genomförd är referenstagning ett billigt sätt att pröva de frågetecken som står kvar efter intervjuerna. Slarvigt genomförd är den ett artigt samtal som bekräftar det ni redan bestämt.
Referenstagning ligger sent i processen, efter intervjuer och eventuella tester, när kandidaten är en av de verkliga slutkandidaterna. Att ringa runt tidigt skapar onödig exponering för kandidater som ändå inte går vidare, och det tar tid från referenter som ställer upp gratis. Först när ni har en tydlig fråga att ställa blir samtalet värt något. Värdet ska samtidigt inte överskattas: referensers prediktiva värde är begränsat jämfört med en strukturerad intervju och ett arbetsprov, så referenserna ska väga in i beslutet, inte avgöra det. Referenstagning är inte heller samma sak som en bakgrundskontroll, som verifierar formella uppgifter som utbildning, bolagsengagemang eller ekonomi.
Kandidatens vetskap och medgivande är utgångspunkten. Kandidaten anger själv vilka referenter som får kontaktas och lämnar kontaktuppgifter. Nuvarande chef kontaktas aldrig utan uttryckligt tillstånd, eftersom en pågående anställning kan skadas av att arbetsgivaren får veta att personen söker sig vidare. Vill ni prata med någon utanför den lista kandidaten lämnat frågar ni först.
Referenstagning innebär behandling av personuppgifter, och GDPR gäller. Den rättsliga grunden är normalt intresseavvägning, eller att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. Samtycke används främst för att spara uppgifter längre än rekryteringen kräver och är en svagare grund i anställningssammanhang, eftersom frivilligheten kan ifrågasättas. Oavsett grund ska kandidaten informeras, uppgifterna vara proportionerliga och anteckningarna gallras. Frågor om hälsa, familjesituation, graviditet, fackligt medlemskap, religion eller politisk uppfattning hör inte hemma i ett referenssamtal, och svaren får inte dokumenteras. Rekryterar ni i offentlig sektor bör ni räkna med att referensanteckningar kan bli allmän handling.
Vilka referenterna är påverkar värdet mer än hur många de är. Två väl valda samtal med personer som haft direkt insyn slår fyra samtal med bekanta. Sikta på minst en tidigare chef, gärna kompletterad med en kollega, en underställd eller en kund beroende på vad rollen kräver. Har kandidaten haft personalansvar är medarbetarperspektivet ofta det mest upplysande.
En genomförd referenstagning ska ge:
Vi tar referenser på alla slutkandidater vi presenterar, med ett frågeunderlag byggt från kravprofilen i det enskilda uppdraget. I roller med två till tolv års erfarenhet finns nästan alltid tidigare chefer att prata med, och det gör referenserna mer informativa än vid rekrytering av personer tidigt i karriären.
Två referenser per slutkandidat är normalt tillräckligt, tre om rollen har personalansvar eller stort affärsansvar. Kvaliteten på referenten avgör mer än antalet: en tidigare chef som arbetat nära kandidaten ger mer än tre ytliga bekräftelser.
Det görs aldrig. Referenser tas alltid med kandidatens vetskap och medgivande, och kandidaten anger själv vilka referenter som kontaktas. Den rättsliga grunden för behandlingen är normalt intresseavvägning snarare än samtycke, men kandidaten ska alltid informeras om att referenser tas och hur uppgifterna används. Att ringa runt i någons nätverk utan att fråga är förtroendeskadligt och ger dessutom sällan användbar information.
Bara om kandidaten uttryckligen tillåter det. Många kandidater söker jobb utan att nuvarande chef vet om det, och en kontakt kan då få direkta konsekvenser för anställningen. Praktisk lösning: ta referens från nuvarande arbetsgivare först när övriga steg är klara och kandidaten är beredd att berätta.
Frågorna ska hålla sig till arbetsrelaterade förhållanden: uppdrag, ansvar, resultat, samarbete, ledarskap och utvecklingsområden. Frågor om hälsa, sjukfrånvaro, graviditet, familjesituation, fackligt engagemang, religion eller politisk åskådning ska inte ställas och svaren får inte dokumenteras.
Vill ni ha ett frågeunderlag för referenser som faktiskt skiljer kandidater åt? Prata med us om hur vi lägger upp det.
Try & hire är en modell där en person först arbetar hos er som inhyrd konsult under en avgränsad period och därefter kan anställas direkt av er om båda parter vill det.
Anställningen blir slutstationen i stället för startpunkten. Modellen används när ni vill se en person arbeta innan ni binder upp er, eller när ni behöver någon på plats snabbt men ännu inte har beslutet om en fast tjänst. Den har tydliga fördelar i vissa lägen och kostar er pengar i onödan i andra.
Under prövoperioden är bemanningsföretaget eller konsultbolaget arbetsgivare. Personen har sin anställning och sin lön där, och är uthyrd till er. Ni betalar ett löpande arvode per timme eller månad, ni leder arbetet och personen sitter hos er som vilken medarbetare som helst. Formellt är hon inte er anställd, och det styr både kostnad och juridik.
Perioden är ofta tre till sex månader, men längden varierar mellan uppdrag och leverantörer. När den löper ut finns tre utfall: ni anställer personen, förlänger uthyrningen eller avslutar uppdraget. Att avsluta ett konsultuppdrag är enklare än att avbryta en anställning, eftersom uppdragsavtalet reglerar uppsägningstiden.
Try & hire ska inte blandas samman med provanställning. En provanställning är en riktig anställning hos er, maximalt sex månader enligt lagen om anställningsskydd, som båda parter kan avbryta utan att ange skäl men med underrättelse. Ni har alltså redan ett lagligt sätt att prova en person, men en provanställning kräver ett verkligt prövobehov. Try & hire ger något annat: ni slipper arbetsgivarrollen under perioden och kan starta innan tjänsten är beslutad.
Ett try & hire-avtal brukar innehålla:
Kostnadslogiken avgör affären. Under uthyrningen betalar ni ett arvode som ska täcka lön, arbetsgivaravgifter, semester, försäkringar, administration och konsultbolagets marginal. Timkostnaden ligger därför märkbart över vad samma person hade kostat som anställd.
När ni vill anställa tillkommer normalt en inlösen, även kallad övertagandeavgift. Den finns i två varianter: antingen en trappa där avgiften sjunker för varje uthyrd månad och når noll efter avtalad tid, eller ett fast rekryteringsarvode där redan fakturerade konsultmånader räknas av. Både trappans längd och nivåerna varierar mellan leverantörer, så begär beloppet skriftligt innan personen börjar.
Är avsikten redan från start att anställa betalar ni oftast mer totalt än vid en direktrekrytering. Modellen är klok när:
Modellen är en dålig affär när rollen är tydlig och ni vet att ni vill ha en fast medarbetare. Då betalar ni en premie i månader för en trygghet ni kan få genom en provanställning. Tänk också på ordningen. En provanställning efter en längre inhyrning i samma roll kan ifrågasättas, eftersom prövobehovet i praktiken redan är tillgodosett när ni har sett personen arbeta. Modellen är dessutom svag för nyckelroller där personen ska ta långsiktigt ansvar och binda ihop ett team.
Vi arbetar med roller som kräver två till tolv års erfarenhet, och där lockar fast anställning nästan alltid de starkaste kandidaterna. Därför föreslår vi try & hire bara när det finns ett verkligt skäl: ett osäkert behov, en oklar rollbild eller ett beslut som inte är fattat.
Try & hire betyder att en person först hyrs in som konsult under en avgränsad period och därefter kan anställas av kundföretaget. Under perioden är konsultbolaget arbetsgivare och kunden betalar ett löpande arvode.
Kostnaden består av två delar: det löpande arvodet under uthyrningen och en övertagandeavgift när anställningen sker. Avgiften sätts antingen som en trappa som sjunker per uthyrd månad, eller som ett rekryteringsarvode minus fakturerade månader.
Nej. Vid provanställning är personen anställd hos er, med maximalt sex månaders prövotid enligt lagen om anställningsskydd. Vid try & hire är personen anställd hos konsultbolaget och uthyrd till er. Ni slipper arbetsgivaransvaret men betalar ett högre löpande pris.
Ofta, men inte alltid. Kandidater som redan har en trygg anställning väljer i regel en fast tjänst framför ett konsultuppdrag på prov. Ju attraktivare kandidat, desto större risk att modellen kostar er de bästa.
Ska ni prova först eller anställa direkt? Låt us räkna på båda alternativen med er.
Interim management innebär att en erfaren chef eller specialist går in i en roll under en begränsad tid, oftast som konsult, för att lösa ett definierat behov.
Uppdraget har en början, ett slut och ett uttalat mål. Det handlar inte om att fylla en stol i väntan på något, utan om att någon med tyngd tar operativt ansvar från första veckan.
En interimare anställs normalt inte av er. Personen arbetar via eget bolag eller genom en förmedlare, med ett konsultavtal som reglerar omfattning, arvode, uppdragsperiod och uppsägningstid. Ni betalar för utfört arbete i stället för att ta på er arbetsgivaransvar, och uppdraget kan avslutas när behovet är löst.
Skillnaden mot bemanning ligger i nivån och i mandatet. Bemanning täcker volym och löpande arbete, ofta i lägre eller bredare befattningar. En interimare kommer in som chef, projektledare eller senior specialist med befogenhet att fatta beslut och driva förändring. Skillnaden mot en managementkonsult är att interimaren själv sitter i linjen och genomför, inte lämnar en rekommendation och går vidare.
Interim management är också något annat än try and hire. Ett interimsuppdrag är utformat för att vara tillfälligt. Att det ibland leder till en fast anställning är en möjlighet, inte grundtanken. En try and hire-lösning är från början tänkt att övergå i anställning.
Typiska situationer där interim är rätt svar:
Frågan bör avgöras av behovets karaktär, inte av hur bråttom det är. Ett permanent behov ska lösas permanent även om det tar längre tid. Ett tidsbegränsat behov blir onödigt dyrt och svårt att avsluta om det löses med en anställning.
Tempot skiljer sig. Ett interimsuppdrag kan startas betydligt snabbare än en rekrytering, eftersom kandidaterna är tillgängliga nu och inte bundna av uppsägningstid. En permanent rekrytering tar den tid den tar: sex till tolv veckor från uppstart till påskrivet avtal, och sedan en till tre månaders uppsägningstid innan personen börjar.
Kostnadsbilden ser olika ut. Ett interimsarvode per timme eller dag ligger högre än motsvarande månadslön räknat per arbetad timme. I utbyte slipper ni arbetsgivaravgifter, semester, pension, rekryteringskostnad och risken i en tillsvidareanställning. Räknat på ett halvår är interim ofta det rimliga valet. Räknat på fem år är det inte det.
Det som gör kombinationen stark är att den löser båda sidorna samtidigt. Ni sätter en interimare i rollen så att verksamheten fungerar, och driver den permanenta rekryteringen parallellt utan tidspress. Beslutet om den permanenta personen blir bättre när ingen behöver ta första acceptabla kandidat. Interimaren lämnar dessutom ofta en tydligare bild av vad rollen faktiskt kräver, vilket gör kravprofilen skarpare. Vi går igenom avvägningen tillsammans med er, se våra tjänster.
Här ligger vår tydligaste skillnad mot andra rekryteringsföretag. Talent Search gör den permanenta rekryteringen. Systerbolaget Interim Search löser interimsbehovet. Samma nätverk, samma process och samma personer som svarar i telefon, oavsett vilken av delarna ni behöver. Ni behöver inte välja upplägg innan ni vet vad problemet är, och ni behöver inte byta leverantör om svaret ändras under vägen.
Betydligt snabbare än vid en permanent rekrytering, eftersom interimskandidater ofta är mellan uppdrag och inte har uppsägningstid. Tempot avgörs mest av hur snabbt ni själva kan intervjua och besluta. Räkna i veckor snarare än månader.
Arvodet sätts per timme eller dag och ligger högre än motsvarande månadslön omräknad per timme, eftersom det inkluderar arbetsgivarens kostnader, risk och tillgänglighet. Nivån varierar med roll, bransch och uppdragslängd. Jämför inte arvodet med en lön, utan med den totala kostnaden för en anställning plus kostnaden för att rollen står tom.
Ja, det händer och det är sällan något problem om det hanteras öppet. Villkoren för en övergång bör dock vara reglerade i konsultavtalet från början, så att ingen diskussion uppstår i efterhand. Tänk också igenom om personen verkligen vill ha en fast roll: många väljer interim för friheten.
Interim management gäller chefs- och specialistroller med beslutsmandat och ett tydligt uppdragsmål. Bemanning handlar om att lösa kapacitetsbehov, ofta för fler personer och under löpande drift. Nivån, mandatet och prissättningen skiljer sig, även om båda formellt är konsultlösningar.
Vet ni att rollen måste bemannas men inte om det ska bli interim eller permanent? Mejla rollbeskrivningen till us, så hjälper vi er välja väg.
En kandidatpool är den avgränsade grupp kandidater som är aktuell för en specifik roll eller ett bestämt kompetensområde här och nu.
Poolen är arbetsmaterialet i en rekrytering. Den byggs för ett behov, används under en process och förändras löpande när kandidater tillkommer, tackar nej eller går vidare i urvalet. Storleken och kvaliteten på poolen avgör hur bra beslut ni till slut kan fatta.
En pool skapas alltid utifrån ett behov. Ni ska tillsätta en produktionsledare i Borås, en redovisningsekonom med koncernvana eller en säljare mot industri i Västsverige. Utifrån kravprofilen samlas de personer som kan vara rätt: träffar i talangbanken, nya namn från sourcing, personer som sökt annonsen och tips från nätverket. Tillsammans utgör de poolen.
Poolen är alltså inte en lista över alla tänkbara kandidater i landet, utan en kvalificerad delmängd som någon bedömt relevant för just det här uppdraget. Ju skarpare kravprofilen är, desto mindre och bättre blir poolen. En vag profil ger en spretig pool.
Vissa företag arbetar också med stående pooler kring återkommande kompetensbehov. Ett bolag som anställer fyra ekonomer per år håller en pool inom ekonomi levande mellan rekryteringarna. Skillnaden mot en talangbank är att poolen är avgränsad till ett kompetensområde och till personer som är aktuella inom rimlig tid, medan banken är bredare och mer långsiktig.
Poolen är också stegvis. Den krymper genom processen: från en bred grupp kontaktade, via screening och kvalificerade samtal, till en shortlist på tre till fem kandidater som chefen får möta. Den tratten är själva rekryteringsarbetet.
En användbar kandidatpool kännetecknas av:
Begreppen används ofta om varandra, men de gör olika arbete. Talangbanken är det långsiktiga, strukturerade beståndet av kandidater ni haft kontakt med genom åren, oberoende av vakanser. Kandidatpoolen är urvalet kring en specifik roll eller ett kompetensområde, aktuellt nu. Banken är minnet. Poolen är verktyget.
Flödet mellan dem går i båda riktningarna. När en rekrytering startar söker ni i banken och plockar ut relevanta profiler till poolen. När processen är klar går de starka som inte fick jobbet tillbaka in i banken med en uppdaterad bedömning. Den rörelsen gör att nästa rekrytering går snabbare.
Dataskyddet skiljer sig också åt, och det förbises ofta. Under en pågående rekrytering behandlas kandidatuppgifter för ett tydligt och aktuellt syfte, normalt med intresseavvägning som rättslig grund eller för att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. När processen är avslutad upphör det syftet. Att flytta någon vidare till en bank kräver därför ett eget beslut om rättslig grund, information till kandidaten och en gallringstid.
Praktiskt innebär det:
Vi bygger poolen brett innan vi smalnar av, och vi rör oss snabbt när den är på plats. Kandidaterna vi ringer är oftast redan anställda och lyssnar bara på rätt sak vid rätt tidpunkt. Därför bemannar vi poolen med både aktiva sökande och personer vi kontaktar direkt.
Tillräckligt många för att en shortlist på tre till fem kandidater ska hålla även om någon hoppar av. Hur många kontakter det kräver varierar med hur nischad kompetensen är och hur het marknaden är just då. Är rollen mycket specialiserad kan poolen vara liten, men då krävs att varje samtal är väl förberett.
Kandidatpoolen är alla aktuella kandidater i uppdraget, oavsett hur långt de kommit. Shortlisten är de slutkandidater som presenteras för tillsättande chef med bedömningsunderlag. Poolen är alltså bredare och shortlisten är resultatet av urvalet i den.
Ja, om det är gjort på rätt sätt. Kandidater som fått information och sagt ja till fortsatt kontakt kan följa med vidare, och de har ofta en färsk bedömning som gör nästa process betydligt snabbare. Finns ingen rättslig grund för fortsatt lagring ska uppgifterna gallras när uppdraget stängs.
Snabbt, och konsekvent. Inom specialistroller pågår ofta flera parallella samtal, och dröjer återkopplingen en vecka kan kandidater hinna tacka ja någon annanstans. Sätt en gemensam regel för svarstider vid uppstart.
Behöver ni en bred pool för en nyckelroll? Beskriv rollen för us och få en genomlysning av vad marknaden erbjuder.
Screening är det första urvalssteget i en rekrytering: den strukturerade genomgången av ansökningar, urvalsfrågor och korta telefonavstämningar som avgör vilka kandidater som får en riktig intervju.
Steget formar hela resten av processen. Bedömer ni brett och slarvigt hamnar fel personer i intervjustolen. Bedömer ni snävt och mekaniskt försvinner personer som hade varit rätt, och det märks aldrig. Screening är därför inte administration, utan urval.
Screening ligger mellan flödet in och den fördjupade bedömningen. Kandidater kommer via annons, via sourcing, via tips eller ur en talangbank. Oavsett väg behöver alla kvalificeras mot samma requirements profile, och det är screening. Arbetet består av tre delar: genomgång av ansökningshandlingar, svar på ett fåtal urvalsfrågor och ett kortare samtal, oftast per telefon.
Genomgången av handlingarna är den grövsta sållningen. Här läser man av det som går att läsa av utifrån: rätt typ av arbete, tillräcklig tid i liknande roller, den utbildning eller certifiering som verkligen krävs. Hela poängen är att skilja ska-krav från önskemål. Ett krav som inte står i kravprofilen ska inte plötsligt börja användas i sållningen.
Urvalsfrågorna ställs i ansökningsformuläret och handlar om praktiska förutsättningar som är svåra att förhandla bort: körkort, arbetstillstånd, möjlighet att vara på plats på orten, tillgänglighet inom rimlig tid. Frågorna ska vara få och entydiga. Så snart de börjar mäta kvalitet i stället för förutsättning blir de trubbiga.
Telefonavstämningen är det som gör screening till en bedömning och inte till en sortering. Femton till tjugofem minuter räcker för att förstå varför personen är intresserad, vad hen faktiskt gjort i sin nuvarande roll, hur uppsägningstiden ser ut och vilket löneläge som gäller. Samma frågor till alla, i samma ordning, med anteckningar som går att jämföra i efterhand.
En genomförd screening ger:
De tre stegen glider ofta in i varandra, men de gör olika saker.
Sourcing skapar flödet. Det är det uppsökande arbetet att identifiera och kontakta personer som inte söker jobb. Sourcing är klar när någon säger ”berätta mer”. Där börjar screeningen. Ett kvalificerande samtal i sourcingfasen och en screeningintervju kan låta lika, men syftet skiljer sig: det ena väcker intresse, det andra prövar intresset mot kravprofilen.
Djupintervjun kommer efter. Den är ett par timmar lång i stället för tjugo minuter, kompetensbaserad, och går på konkreta situationer och beteenden. Screeningen svarar på frågan om ni ska lägga tid på personen. Djupintervjun svarar på om hen kan göra jobbet och vill göra det.
Gränsdragningen får praktiska följder:
Vi screenar själva och gör det snabbt, eftersom starka kandidater sällan står kvar på marknaden länge. Alla får samma frågor och samma bedömningsgrunder, och ni får se vad vi bedömt, inte bara utfallet. Löneläge och uppsägningstid tas upp redan här, så att ingen upptäcker ett glapp först i slutförhandlingen.
Det varierar kraftigt, och andelen säger mer om kanalen än om kvaliteten. En bred annons ger många ansökningar och en låg andel vidare, ett rent direktsök ger få kontakter och en hög andel. Räkna därför inte med ett fast tal. Följ i stället hur många av dem som gick vidare som håller hela vägen till en shortlist.
Delvis. Urvalsfrågor om praktiska förutsättningar går att hantera automatiskt och sparar tid. Att låta ett system rangordna kandidater på kompetens är känsligare, eftersom modellen lär sig av tidigare urval och riskerar att föra vidare samma bias som fanns där. Låt tekniken sortera fakta och människor bedöma innehåll.
Sällan i själva sållningen, men alltid i kalibreringen. Ett kort samtal mellan hiring manager och rekryterare om de tre eller fyra första screenade kandidaterna räcker oftast för att stämma av att ni letar efter samma sak.
Sikta på dagar, inte veckor. Den som söker aktivt har nästan alltid fler processer i gång, och arbetsgivaren som svarar först får ett försprång som inte kostar något.
Fastnar era processer redan i ansökningshögen? Prata med us om hur ett strukturerat första urval kan läggas upp.
En shortlist är den grupp kandidater som rekryteringspartnern presenterar för kunden efter genomförd sökning och bedömning, med ett underlag som gör dem jämförbara.
Antalet är litet med avsikt. Tre till fem personer som alla skulle kunna göra jobbet är ett bättre beslutsunderlag än tolv namn av blandad kvalitet. Shortlisten är också den punkt där ett rekryteringsuppdrag går från att vara sökarbete till att vara ett beslut hos er.
En shortlist är inte en lista över dem som sökt. Den är resultatet av ett urval: kartläggning, sourcing, screening och djupintervjuer har redan gjorts, och kvar står de kandidater som rekryteraren är beredd att gå i god för. Skillnaden mot en ”kandidatlista” eller en samling profiler ur ett register är alltså inte längden utan arbetet bakom.
Antalet ligger normalt på tre till fem kandidater. För en smal nyckelroll eller en chefsroll landar listan i nedre delen av spannet, och det är ett ärligare besked än att fylla ut den. Det viktiga är att varje namn är ett verkligt alternativ. En kandidat som finns med bara för att listan ska kännas fyllig gör beslutet svårare, inte lättare.
Underlaget avgör om shortlisten går att använda. Ett cv säger vad personen gjort men inte hur väl. Presentationen behöver därför knyta varje kandidat till kravprofilen och vara lika tydlig om svagheterna som om styrkorna.
I praktiken presenteras shortlisten i ett möte, inte i ett mejl. Rekryteraren går igenom kandidaterna, ni ställer frågor, och ni bestämmer tillsammans vilka som ska intervjuas hos er och i vilken ordning. Efter det mötet ska det vara klart vem som gör vad och när, för det är då kalendern börjar avgöra utgången.
Ett fullgott shortlistunderlag innehåller per kandidat:
En bra shortlist känns igen på att beslutet blir svårt av rätt anledning: alternativen är verkliga och skiljer sig från varandra.
Det första kravet är att alla på listan är tillgängliga och intresserade. En kandidat som ”nog kan tänka sig att lyssna” hör inte hit. Andra kravet är jämförbarhet. Samma rubriker, samma bedömningsgrunder, samma djup i underlaget för alla. Tredje kravet är ärlighet om riskerna. Varje kandidat har något som skaver, och den som inte får veta vad det är kommer att upptäcka det själv efter sex månader.
Sedan kommer variationen. Om alla på listan är samma typ av person med samma bakgrund har sökarbetet varit för snävt, eller så har kravprofilen beskrivit en människa i stället för en uppgift. En shortlist där kandidaterna löser rollen på olika sätt ger er möjlighet att välja väg och inte bara person.
Fyra saker som märkbart höjer kvaliteten:
Vi arbetar med specialist- och nyckelroller som kräver två till tolv års erfarenhet, och där rör sig kandidaterna snabbt. Därför presenterar vi kandidater löpande i stället för att spara ihop till en stor leverans. Svarar marknaden något annat än kravprofilen förutsatte hör ni det av oss medan the process pågår, och vår rekommendation följer med varje namn även när den går emot ert förstahandsval.
Tre till fem kandidater. Det är ett antal som går att jämföra ordentligt och som samtidigt rymmer verkliga alternativ. Fler än så gör jämförelsen svårare snarare än bättre, och färre betyder oftast att sökarbetet inte är klart. Underlaget ska styra beslutet, inte listans längd.
Bakgrund, bedömning mot kravprofilen, rekryterarens noteringar från intervjun, löneläge, uppsägningstid och kandidatens egen drivkraft. Referenser tas normalt i slutfasen och alltid med kandidatens vetskap och medgivande, så de ingår inte alltid vid presentationen.
Då behöver kravprofilen och marknadsbilden gås igenom på nytt, inte bara sökarbetet. Oftast handlar det om att kraven och det ni faktiskt erbjuder inte möts, eller att bilden av rollen förändrats under processen. En seriös rekryteringspartner tar det samtalet utan extra arvode.
För en specialistroll är fyra till sex veckor från start ett realistiskt spann, beroende på hur smal kompetensen är och hur snabbt intervjutider hittas. Enskilda kandidater kan presenteras betydligt tidigare än så.
Vill ni se hur ett shortlistunderlag ser ut? Be us visa ett exempel innan ni bestämmer er för partner.
En exitintervju är ett strukturerat samtal med en medarbetare som slutar, med syftet att ta reda på varför personen lämnar och vad organisationen bör göra annorlunda.
Den skiljer sig från ett avtackningssamtal genom att den följer en fast frågemall och dokumenteras. Värdet ligger inte i det enskilda samtalet utan i mönstren som framträder när samtalen jämförs över tid.
Exitintervjun är en del av offboardingen, men den enda delen som producerar data. Allt annat i avslutet handlar om att flytta ansvar och stänga konton. Exitintervjun handlar om att lära något av att en person valde att gå.
Formen är enkel. Ett bokat samtal på trettio till sextio minuter, samma frågor varje gång, anteckningar som går att sammanställa. Ett formulär ger jämförbara svar men sällan det som verkligen låg bakom, eftersom människor skriver artigare än de talar. Kombinationen fungerar: ett kort formulär som underlag och ett samtal som gräver där svaren är vaga.
Tidpunkten spelar roll. För tidigt i uppsägningstiden är personen fortfarande inne i beslutet och vill inte bränna broar. På sista dagen är hon redan mentalt någon annanstans. Mitten av uppsägningstiden är oftast rätt, och ett uppföljande samtal några månader senare ger ofta rakare svar.
Den avgörande frågan är vem som håller samtalet. Närmaste chef bör helst inte göra det. Chefen är ofta en del av skälet till att någon slutar, och ingen säger det till den det gäller när arbetsgivarintyg och framtida referenser står på spel. Låt HR, en chef ett steg upp eller en extern part hålla samtalet. Det som förloras i sakkunskap vägs upp av att svaren blir sanna.
En exitintervju bör ge svar på:
Undvik frågor som går att besvara med en artighet. ”Har du trivts hos oss?” ger ett ja. Fråga i stället efter konkreta händelser och tidpunkter.
Låt sedan svaren bli data. Ett enskilt samtal är en anekdot. Först när flera pekar i samma riktning finns en indikation. Kategorisera skälen på ett fåtal återkommande rubriker: lön, ledarskap, utvecklingsmöjligheter, arbetsbelastning, kollegor, flytt eller privata skäl. Sammanställ per avdelning och per chef en eller två gånger per år, tillsammans med personalomsättningen. Först då syns om problemet är generellt, lokalt eller bara normal rörlighet. Samma sammanställning är också det ärligaste underlaget för ert employer branding.
Vi håller inte era exitintervjuer, men vi ser resultatet av dem. När vi skriver en kravprofil för en ersättare frågar vi alltid vad den som slutade sa om rollen. Ofta visar det att rollen behöver formuleras om innan den sätts på marknaden, till exempel att mandatet varit för litet för den erfarenhetsnivå ni annonserar efter.
Helst någon annan än närmaste chef: HR, en chef ett steg upp i organisationen eller en extern part. Skälet är att chefen ofta är en del av det som ledde till uppsägningen, och att medarbetaren är beroende av chefen för referenser. Ju mindre samtalspartnern är part i beslutet, desto rakare blir svaren.
Nej, det finns inget krav i lag eller kollektivavtal på att hålla en exitintervju, och medarbetaren behöver inte delta. Just därför är formen viktig: ett samtal som känns som ett förhör tackar folk nej till. Beskriv syftet i förväg och vad svaren ska användas till.
Kategoriserar dem, sammanställer dem över tid och tar upp mönstren i ledningsgruppen. En enskild persons åsikt är inte ett beslutsunderlag, men flera personer som lämnar samma avdelning med samma skäl är det. Åtgärderna bör sedan följas upp mot personalomsättningen.
Nej. En exitintervju är ett internt förbättringsunderlag och ska inte återanvändas som omdöme om personen. Referenstagning är en separat process som sker med kandidatens vetskap och medgivande och utgår från den roll referensen gäller.
Har ni tappat flera personer i samma funktion? Gå igenom med us vad det säger om rollen innan ni rekryterar igen.
Exklusivitet betyder att ni ger ett enda rekryteringsföretag uppdraget att fylla en tjänst under en avgränsad period, utan att parallella leverantörer arbetar med samma roll.
Det är en av de mest underskattade knapparna ni kan vrida på. Valet påverkar hur mycket arbete som faktiskt läggs ner, vilka kandidater som blir tillgängliga för er och hur ert varumärke uppfattas på arbetsmarknaden.
Ett exklusivt uppdrag innebär att en leverantör ansvarar för hela sökningen under en bestämd tid, ofta räknad i veckor från startmötet. Under den perioden är det den byrån som kartlägger marknaden, kontaktar kandidater, gör urvalet och presenterar en shortlist.
Motsatsen är arvode först vid tillsättning (contingency), det vill säga uppdrag på ren provisionsbasis. Där lägger ni ut samma roll hos två eller tre byråer och betalar bara den som får kandidaten anställd. Det låter riskfritt, men styr beteendet hos leverantörerna. När sannolikheten att få betalt sjunker till en tredjedel prioriteras hastighet framför djup. Byrån skickar de kandidater som redan finns i systemet i stället för att kartlägga en marknad någon annan kan hinna före i.
Exklusivitet hänger ofta ihop med arvodesmodellen. Ett retaineruppdrag är i praktiken alltid exklusivt, eftersom ni betalar i etapper för nedlagt arbete. Ett exklusivt uppdrag mot success fee är också vanligt: leverantören får ensamrätt under en period, men ni betalar först vid anställning. Den kombinationen ger ofta bäst balans för specialist- och chefsroller.
Ensamrätt betyder inte att ni är låsta för alltid. Ett väl skrivet avtal har en tydlig period, en ambitionsnivå och en väg ut om leverantören inte levererar.
Ett exklusivitetsavtal reglerar normalt:
Den största fördelen är att någon verkligen gör grovarbetet. Direktsök tar tid: bygga en långlista, ringa personer som inte söker jobb, väcka intresse, kvalificera och avfärda. Det arbetet görs bara om insatsen har en rimlig chans att betala sig. Med exklusivitet får ni därför ett urval som bygger på marknaden, inte på ett befintligt register.
Exklusivitet skyddar också er i kandidatens ögon. När samma tjänst dyker upp från tre olika byråer inom en vecka drar kandidaten en enkel slutsats: här är det panik, eller så vet de inte vad de söker. Vissa av de mest intressanta kandidaterna tackar nej redan där.
Nackdelarna är verkliga. Ni lägger utfallet i en leverantörs händer, och väljer ni fel partner kostar det tid ni inte får tillbaka. Ni får också färre parallella spår om rollen är svår.
Alternativen kan vägas så här:
Vi ber om exklusivitet när rollen kräver riktig sökning, och vi säger till när den inte gör det. För specialister och första linjens chefer med två till tolv års erfarenhet finns kandidaterna sällan bland dem som söker aktivt. De behöver kontaktas, och det arbetet vill vi kunna göra ordentligt.
Fyra till åtta veckor från uppstartsmötet fungerar för de flesta specialist- och chefsroller. Det räcker för att kartlägga marknaden, föra samtal med passiva kandidater och presentera ett urval. Kortare än fyra veckor hinner sökningen sällan bli klar. Längre än åtta veckor bör kräva ett skäl som ni kan följa upp.
Nej, exklusiviteten styr inte procentsatsen i sig. Vid direktrekrytering av specialist- och tjänstemannaroller ligger arvodet typiskt på 15–25 procent av kandidatens årslön, och vid kvalificerade search- och chefsuppdrag 20–30 procent, i enskilda fall högre. Nivån varierar mellan leverantörer och beror på roll och svårighetsgrad. Vad exklusiviteten påverkar är arbetsinsatsen, urvalet och tempot, inte prislappen.
Ja, men det ska vara reglerat i avtalet. Vanligast är att kandidater ni redan haft kontakt med före uppdragsstart undantas skriftligt, medan alla som kommer in under perioden hanteras av leverantören.
Upplägget med arvode först vid tillsättning fungerar bäst när utbudet är stort och rollen lätt att beskriva, till exempel breda tjänstemannaroller med många aktiva sökande. Då räcker det ofta med matchning mot befintliga nätverk. Ju mer nischad kompetensen är, desto mer talar för ett exklusivt uppdrag med riktig sökning.
Ska ni lägga ut en roll och tvekar mellan exklusivt och parallellt? Boka en kort avstämning med us först.
En talangbank är en strukturerad och långsiktig databas över kandidater som ett företag eller en rekryteringspartner har haft kontakt med, byggd för att kunna användas om och om igen.
Poängen är att arbetet i en avslutad process inte ska gå till spillo. De som var starka men inte fick jobbet, de som var intressanta men inte var redo att byta, de som sökte spontant vid fel tidpunkt: alla finns kvar och kan bli nästa anställning.
En talangbank är ett arbetssätt lika mycket som ett system. Tekniskt ligger den ofta i ett rekryteringssystem eller ett CRM för kandidater, med struktur som gör informationen sökbar: kompetensområde, senioritet, geografi, branschbakgrund, löneläge, rörlighet och när ni senast talade med personen. Utan den strukturen är det inte en bank, utan en mapp med gamla ansökningar.
Det är den långsiktiga horisonten som skiljer talangbanken från övriga register. Banken är inte kopplad till en enskild vakans. Den byggs över år och används när behovet uppstår. En kandidat som var näst bäst till en controllertjänst i mars kan vara helt rätt för en business controller i november, om ni bara kommer ihåg att hon finns.
Det som gör en bank värdefull är inte antalet namn. Det är kvaliteten på bedömningen och färskheten i informationen. Tusen ostrukturerade profiler är sämre än några hundra där någon faktiskt har talat med personen och dokumenterat vad hon kan. En bank kräver därför underhåll.
En talangbank som fungerar innehåller normalt:
Talangbank och kandidatpool används ofta som synonymer, men skillnaden är praktisk och värd att hålla isär. Talangbanken är det breda, långsiktiga beståndet över tid. En kandidatpool är urvalet kring en specifik roll eller ett avgränsat kompetensområde, byggt för ett bestämt behov och aktuellt här och nu. Poolen skapas ofta genom sökning i banken plus ny sourcing. Banken är arkivet, poolen arbetsmaterialet.
Eftersom en talangbank består av personuppgifter om kandidater som ofta inte har någon pågående ansökan är dataskyddet centralt. Ni ska veta varför ni sparar, hur länge och med vilken rättslig grund. I en pågående rekrytering är den vanliga grunden intresseavvägning, eller att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. För att spara uppgifterna längre än rekryteringen kräver används främst samtycke, men samtycke är en svagare grund i anställningssammanhang eftersom frivilligheten kan ifrågasättas. Väljer ni intresseavvägning ska avvägningen vara gjord och dokumenterad.
Praktiskt betyder det att ni ska ha ordning på detta:
Banken är en av våra viktigaste tillgångar, men bara så länge innehållet är färskt. Vi lägger därför tid på att hålla kontakten med kandidater vi bedömt, även när vi inte har något att erbjuda just då.
Talangbanken är det långsiktiga, breda beståndet av kandidater ni haft kontakt med, oberoende av aktuella vakanser. En kandidatpool är urvalet kring en specifik roll eller ett kompetensområde, byggt för ett behov ni har nu. Poolen tas ofta fram genom sökning i banken plus ny sourcing.
Det finns ingen fast tidsgräns i lagen, utan uppgifterna får sparas så länge det finns ett syfte och en laglig grund. I praktiken sätter många en gallringsperiod på ett till två år från senaste kontakt, med en avstämning med kandidaten innan tiden går ut. Det viktiga är att gränsen är bestämd, kommunicerad och faktiskt följd.
Inte nödvändigtvis. I själva rekryteringen är den vanliga grunden intresseavvägning, eller att uppgifterna behövs för att kunna ingå avtal. För att spara längre än så används främst samtycke, men det är en svagare grund i anställningssammanhang eftersom frivilligheten kan ifrågasättas. Oavsett grund ska kandidaten informeras, och uppgifterna ska vara proportionerliga och gallras.
Ja, om ni återkommande söker liknande kompetens. Även ett begränsat antal väl dokumenterade kandidater inom ert kärnområde kortar starten på nästa rekrytering betydligt. Kravet är att någon äger banken och håller den aktuell, annars blir den snabbt ett arkiv.
Vill ni veta vilka kandidater vi redan känner inom ert område? Berätta för us vilken kompetens ni bygger på.
Sourcing är hantverket att identifiera, kartlägga och kontakta kandidater som inte söker jobb, för att få dem intresserade av en specifik roll.
Det är arbetet som sker innan någon har ansökt om någonting. Utan sourcing begränsas urvalet till dem som råkade se annonsen under de veckor den låg ute, och inom de flesta specialistområden är det en liten del av marknaden.
Sourcing börjar med en fråga: var finns människor som gör det här arbetet i dag? Svaret blir en kartläggning. Vilka bolag i regionen har den funktionen, hur ser deras organisation ut, vilka titlar bär rollen och vilka har haft den tillräckligt länge för att vara redo att gå vidare? Resultatet är en långlista med namn, inte en lista med sökande.
Sedan kommer kontaktarbetet, och det är där sourcing står och faller. Ett standardmeddelande till hundra personer ger nästan ingenting. Ett kort, konkret meddelande som visar att avsändaren förstått vad personen gör och varför just den här rollen kan vara intressant ger svar. En del av dem som säger nej pekar vidare mot någon annan, och den kedjan är ofta guld värd.
Sourcing sker i flera kanaler samtidigt. LinkedIn och andra yrkesnätverk är basen, men lika viktigt är branschregister, kundlistor, konferensprogram, fackpress, tidigare kandidater i talangbanken och rekommendationer från personer man redan känner. Ju smalare kompetens, desto mer bygger arbetet på människor snarare än sökfunktioner.
Sourcing är sällan ett engångsjobb. En kandidat som säger nej i mars kan vara intresserad i oktober när något förändrats hemma eller på jobbet. Därför dokumenteras varje kontakt.
Sourcingarbetet består i praktiken av:
De tre begreppen blandas ihop hela tiden, men de sitter på olika platser i processen.
Sourcing skapar flödet. Det handlar om att hitta och väcka intresse hos personer som ännu inte är kandidater. Arbetet är utåtriktat och bygger på uppsökande kontakt.
Screening sorterar flödet. När personer har visat intresse, oavsett om de kom via annons eller via sourcing, kvalificeras de mot kravprofilen: erfarenhet, kompetens, praktiska förutsättningar och motiv. Screening är inåtriktad bedömning och ska vara strukturerad så att alla bedöms på samma grunder. Sourcing är att öppna dörren, screening är att välja vem som går vidare.
Direktsök, eller search, är samlingsbegreppet för att själv söka upp och kontakta kandidater i stället för att förlita sig på annonssvar. Ett searchuppdrag omfattar kravprofil, kartläggning, sourcing, screening, djupintervjuer, eventuella tester, referenstagning och presentation av en shortlist. Sourcing är alltså ett av flera moment i direktsök, inte ett annat namn för samma sak. Den som köper ”search” och får en handfull profiler ur ett register har fått sourcing, i bästa fall, men inte search.
Skillnaden får konsekvenser för hur ni köper:
Vi gör sourcing själva och lägger inte ut den delen. Kandidaterna i de roller vi arbetar med är nästan alltid anställda någon annanstans, vilket gör att arbetet består av samtal snarare än annonssvar. Vi kartlägger regionen, ringer och återkopplar snabbt till både er och kandidaterna.
Sourcing är delmomentet i direktsök: att kartlägga marknaden, identifiera namn och ta första kontakten. Headhunting är nästa steg, att uppvakta en namngiven och ofta passiv person med ett konkret erbjudande. Båda är moment inom direktsök och används på alla senioritetsnivåer. En searchprocess innehåller nästan alltid ett moment av headhunting.
Kartläggning och första kontaktomgång tar normalt ett par veckor för en specialistroll, och kontaktarbetet fortsätter parallellt med intervjuerna. Det som avgör tempot är hur snävt kompetensområdet är och hur snabbt kandidaterna svarar. Räkna med att sourcing pågår tills en shortlist är på plats.
Ja, och många gör det med gott resultat inom sina kärnområden. Det som krävs är tid varje vecka, en tydlig kravprofil och någon som orkar följa upp uteblivna svar. Bristen är oftast inte kompetensen utan uthålligheten, eftersom arbetet konkurrerar med den ordinarie rollen.
Ett starkt varumärke ger fler sökande, men det ändrar inte att en stor del av de mest erfarna personerna inom ett område inte letar aktivt. Annons och sourcing kompletterar varandra: annonsen når dem som söker nu, sourcing dem som skulle kunna byta om någon frågar.
Vill ni veta hur många möjliga kandidater som egentligen finns i er region? Boka en kartläggning med us.
Strategiskt inköp handlar om att hantera ett företags inköp som en värdeskapande och affärskritisk funktion – inte bara som en administrativ beställningsprocess. Det omfattar leverantörsstrategi, kategoristyrning, förhandling och riskhantering, med målet att säkra rätt kvalitet, rätt kostnad och rätt leveranssäkerhet över tid. För många bolag är inköp den enskilt största kostnadsposten och därmed en av de största hävstängerna för lönsamhet.
Strategiskt inköp är ett brett område som skiljer sig från det rent operativa:
Strategiskt inköp parar väl med kategoristyrning och är ett område där en interim inköpschef snabbt kan frigöra värde.
Operativt inköp hanterar den löpande beställningsprocessen – att rätt vara finns på plats i rätt tid. Strategiskt inköp arbetar långsiktigt med leverantörsstrategier, kategoristyrning, förhandling och riskhantering för att skapa värde och konkurrenskraft över tid. De kompletterar varandra men kräver olika kompetenser.
TCO (Total Cost of Ownership) innebär att man ser till den totala kostnaden för ett inköp över hela dess livslängd – inte bara inköpspriset, utan även kostnader för exempelvis frakt, lager, kvalitet, underhåll och avveckling. Ett strategiskt inköp optimerar TCO snarare än att enbart pressa styckpriset.
Strategiskt inköp ger störst effekt när inköp utgör en betydande del av kostnadsbasen, när leverantörsmarknaden är komplex eller riskfylld, eller när bolaget vill stärka lönsamheten utan att höja priser. Att professionalisera inköpsfunktionen är ofta en av de snabbaste vägarna till förbättrad marginal.
Behöver ni hjälp? Contact Us för en kostnadsfri diskussion om hur vi kan stödja er.
Employer branding är arbetet med arbetsgivarvarumärket: hur ni uppfattas som arbetsgivare av dem ni vill anställa och av dem som redan arbetar hos er.
Det handlar alltså både utåt och inåt. Utåt avgör varumärket hur många och vilka som svarar när ni hör av er. Inåt avgör det om de som redan är anställda stannar och rekommenderar er vidare. Båda sidorna påverkar samma sak: vad en rekrytering kostar er i tid.
Ett arbetsgivarvarumärke finns oavsett om någon arbetar med det. Det byggs av det som faktiskt händer: hur chefer leder, vad tidigare anställda berättar, hur ni svarar på ansökningar, vad lönenivån ligger på och vad som sägs om er i branschen. Employer branding är det medvetna arbetet med att påverka den bilden och att göra den mer korrekt.
Skillnaden mot EVP är viktig och blandas ofta ihop. EVP, employee value proposition, är det konkreta erbjudandet: innehållet i arbetet, ansvaret, utvecklingen, ledarskapet, villkoren och lönen. Employer branding är hur erbjudandet uttrycks, syns och upplevs. Varumärket kan bara bära det som erbjudandet håller. Kommunikation som går längre än verkligheten ger fler ansökningar en kort tid och fler avhopp under det första året.
Praktiskt består arbetet av tre saker. Först att veta vad ni faktiskt är: en ärlig bild av hur det är att arbeta hos er, hämtad från medarbetarna själva. Sedan att formulera det i ord som är igenkännbara i stället för uppåtsträvande. Till sist att se till att varje kontaktpunkt stämmer med det ni sagt, från annonstexten till svaret på en ansökan.
Det sista är den del som oftast missas. En kandidat som väntar tre veckor på svar har fått ett besked om er som arbetsgivare, och det beskedet väger tyngre än en karriärsida.
Employer branding omfattar i praktiken:
De två sidorna hänger ihop, men de kräver olika arbete.
Det externa varumärket avgör svarsfrekvensen. När ni genom sourcing kontaktar en specialist som inte söker jobb är den första frågan alltid densamma: vilka är ni och varför skulle det här vara bättre? Ett svagt eller okänt varumärke betyder inte nej, men det betyder att varje kontakt kräver mer arbete. Ett tydligt varumärke förkortar rekryteringstiden.
Det interna varumärket avgör om arbetet håller. Medarbetare som känner igen sig i beskrivningen berättar om den för andra, och rekommendationer från anställda är ofta en av de mest träffsäkra kanalerna. Motsatsen gäller också. Om beskrivningen skaver mot upplevelsen så motsägs den inifrån, och kandidater lyssnar hellre på en tidigare kollega än på er.
Effekterna är mätbara, om ni bestämmer vad ni ska följa:
Vi är inte en varumärkesbyrå, men vi ser vad ert arbetsgivarvarumärke gör med era rekryteringar. Vi hör vad kandidater i regionen säger om er när frågan ställs av någon annan än ni själva, och vi berättar det, också när det är obekvämt. De kandidater vi kontaktar är nästan alltid anställda någon annanstans, och då blir er trovärdighet en avgörande faktor.
EVP är erbjudandet, employer branding är arbetet med hur erbjudandet uppfattas. EVP svarar på vad en medarbetare får hos er, employer branding på hur det blir känt och trovärdigt. Utan en EVP som håller blir employer branding bara kommunikation.
Ja, och ofta med bättre utväxling än stora bolag. Ett mindre bolag kan vara konkret: vem chefen är, vad rollen faktiskt innebär, vilka besluten är. Där den stora arbetsgivaren har allmänna formuleringar har ni verkliga svar, och det väger tungt för en erfaren kandidat.
Följ det som rör rekryteringen: svarsfrekvens vid uppsökande kontakt, antal kandidater via rekommendation, andelen som tackar ja till erbjudanden och avhopp under första året. Kännedomsmätningar är dyrare och säger mindre om ni bara rekryterar i en region.
HR eller ledningen håller ihop det, men innehållet kommer från cheferna och medarbetarna. Läggs ägandet enbart hos marknadsfunktionen blir resultatet kommunikation utan täckning i verksamheten.
Mejla rollen ni ska fylla till us och få vår bild av vad kandidaterna i er region säger om er som arbetsgivare.
EVP, employee value proposition, är summan av vad en medarbetare faktiskt får hos er i utbyte mot sitt arbete: innehåll och ansvar, ledarskap, utveckling, villkor, lön och sammanhang.
Det är erbjudandet, inte berättelsen om erbjudandet. Arbetsgivarvarumärket kan bara kommunicera det som EVP:n håller, och en kandidat i en nyckelroll märker skillnaden inom några månader.
En EVP svarar på en fråga en kandidat ställer i varje samtal: varför skulle jag byta hit? Svaret måste vara konkret, jämförbart med nuläget och sant. Så länge svaret består av allmänna ord som utvecklingsmöjligheter och bra kultur har ni ingen EVP, för allting ni säger sägs också av den arbetsgivare kandidaten redan har.
Erbjudandet är sammansatt av flera delar som väger olika tungt för olika personer. Innehållet i arbetet och ansvaret väger ofta tyngst för den som har fem till tio år bakom sig. Ledarskapet väger tyngre än de flesta arbetsgivare tror, eftersom en erfaren specialist ofta byter för att komma ifrån eller till en chef. Villkoren, alltså arbetstid, plats, flexibilitet och trygghet, är sällan det som lockar men ofta det som stoppar. Lönen är en tröskel snarare än ett argument: ligger den under marknaden hjälper ingenting annat, ligger den på marknaden avgör resten.
Här går gränsen mot employer branding. EVP är substansen, employer branding är arbetet med hur substansen syns och uppfattas.
En EVP är dessutom inte en enda text för hela bolaget. Det som gör er attraktiva för en ekonom på huvudkontoret är inte det som lockar en produktionstekniker på skift. Grunden kan vara gemensam, men erbjudandet behöver formuleras per målgrupp.
En EVP omfattar normalt:
Arbetet börjar inifrån, inte i en workshop med ledningsgruppen.
Fråga dem som valt er nyligen varför de gjorde det, och vad som nästan fick dem att avstå. Fråga dem som stannat länge vad som håller dem kvar. Använd exitintervjuer för att förstå vad som brister, eftersom den som lämnar säger sådant ingen annan säger. Tre eller fyra saker återkommer nästan alltid, och de sakerna är er EVP.
Nästa steg är att pröva erbjudandet mot marknaden. Jämför lönenivån med aktuell lönestatistik för rollen och regionen, och jämför övriga delar med hur konkurrenterna om samma kompetens beskriver sina roller. Poängen är inte att vara bäst på allt utan att veta var ni är starkast och var ni är svagast.
Till sist ska erbjudandet in i processen. Kravprofilen beskriver vad ni kräver, EVP:n vad ni ger tillbaka. Annonstexten, det uppsökande meddelandet, intervjun och erbjudandet ska säga samma sak.
Fyra frågor som avgör om er EVP håller:
När vi kontaktar någon som redan har ett arbete är det ert erbjudande vi har med oss, inte en annons. Därför går vi igenom vad rollen faktiskt ger innan vi börjar ringa, och vi säger till om vi bedömer att erbjudandet inte räcker för den nivå ni söker. I spannet två till tolv års erfarenhet väger ansvar och chef ofta tyngre än titel.
EVP är vad ni erbjuder, employer branding är arbetet med hur erbjudandet uppfattas. EVP är alltså grunden och employer branding är kommunikationen och upplevelsen som vilar på den. Kommunicerar ni ett erbjudande ni inte har får ni kandidater som slutar.
Nej, men ni behöver ligga i nivå med marknaden för rollen och regionen. Lön fungerar som en tröskel: under marknadsnivån sorteras ni bort tidigt, i nivå med den avgörs valet av innehåll, chef och utvecklingsväg.
Vartannat eller vart tredje år räcker normalt, men den ska ses över direkt efter större förändringar: ny ledning, omorganisation, förändrade arbetsformer eller ett tapp av flera medarbetare i samma funktion. Erbjudandet förändras i verksamheten långt innan någon skriver om texten.
Ja, i praktiken. Grunden är gemensam, men det som väger tyngst skiljer sig mellan en säljare, en ekonom och en tekniker, och mellan huvudkontor och produktion. Formulera erbjudandet per målgrupp och testa det i de samtal ni faktiskt har.
Vill ni veta om ert erbjudande håller för den roll ni ska fylla? Be us gå igenom det innan ni startar processen.
The hiring manager is the manager to whom the new position reports, who is responsible for the job requirements, and who makes the final hiring decision.
The term rarely appears in an organizational chart, but the role is present in every recruitment process. When it isn’t specifically identified, a gap emerges in the process—and that gap almost always results in lost time.
The hiring manager is the one who defines the role. It is the manager who will lead the employee, who knows what the job entails, and who bears the consequences of the decision for their own budget and team. Therefore, it is also the hiring manager who should define what the role is expected to deliver during the first year—not HR and not the recruitment partner.
Responsibility begins before the ad. A requirements profile A list that the hiring manager did not help draft becomes a list of preferences, and that list doesn’t hold up once candidates start coming in. It’s in the conversation about what actually needs to be done that the “must-haves” are distinguished from the preferences, and only the manager can have that conversation.
During the process, the hiring manager is the one who interviews the shortlisted candidates, coordinates with the recruiter, makes ongoing assessments, and ultimately makes the final selection. The role also involves persuasion. Candidates for specialist or key positions often choose their manager over the company.
Responsibility continues even after the decision is made. The onboarding process is the hiring manager’s responsibility, not HR’s, even though HR sets the framework. Anyone who hands off that responsibility the moment the contract is signed ends up with a new hire who has to figure things out on their own for three months.
In practice, a hiring manager:
Three parties need to work together, and most problems in the hiring process stem from a lack of clear accountability among them.
The hiring manager is responsible for identifying the need and making the decision. HR is responsible for the framework and ensuring equal treatment: salary structure, agreements, process, documentation, and ensuring that all candidates are evaluated on the same basis. The recruitment partner is responsible for the candidate search and the evaluation criteria: assessment, sourcing, screening, in-depth interviews, tests where necessary, and a shortlist that allows for comparison. None of the three can cover the areas handled by the others.
The most common problem is that the hiring manager isn’t available. We often see that this is exactly what drags out the process, and it comes at a double cost: candidates who are waiting take other jobs, and those who wait a long time interpret the silence as a lack of interest. The wait time is directly reflected in the “time to hire”—that is, the time from when a candidate enters the process until they accept the offer. A week without feedback after an interview can be enough for a strong candidate to accept a position elsewhere.
The remedy is simple and is taken before the start:
We work directly with the manager who will be leading the person, with HR involved throughout the process. The manager’s commitment is often what determines whether you get your first choice or your second choice. We keep the momentum going by being straightforward about what needs to happen and when, and we’d rather call once too often than not enough.
The manager to whom the role reports makes the decision, while HR is responsible for guidelines, equal treatment, and terms and conditions. HR can overturn a decision that violates the pay structure or process, but should not select the individual. This arrangement also ensures that responsibility for the outcome lies with those who have the authority.
Allow a couple of hours for the requirements profile and kickoff, followed by typically one to two hours per week during the process for calibration and interviews. The exact amount of time required varies depending on the role and the number of candidates. It’s difficult to compress this time, but easy to plan for. It’s the inconsistent availability—not the total time—that drags out the process.
Let the new manager take the lead on the job requirements profile, but supplement that perspective with someone who knows the business—such as the previous manager or a manager in a related department. A newly appointed manager often has a clearer picture of what needs to change and a less clear picture of what is already working.
No, even if several people need to be involved in the assessment. In practice, shared decision-making leads to the process waiting for everyone to be available and no one taking the lead. Appoint one decision-maker and give the others a clear role as assessors.
Does the manager in charge of recruiting have a full schedule? Schedule a brief check-in with us and organize the process according to that calendar.
En kravprofil är det dokument som beskriver vad en roll ska leverera och vilka kompetenser, erfarenheter och egenskaper som krävs för att klara uppdraget.
Den skrivs innan rekryteringen startar och styr allt som händer sedan: annonsen, sökningen, intervjuerna, eventuella tester och det slutliga beslutet. Saknas kravprofilen bedöms kandidater mot magkänsla, och magkänslan flyttar sig under processen. Finns den, bedöms alla mot samma måttstock.
En kravprofil är inte en annons och inte en befattningsbeskrivning. Befattningsbeskrivningen beskriver vad någon gör i sin tjänst. Annonsen är ett säljande utdrag. Kravprofilen är underlaget som ni internt kommer överens om: det här ska personen åstadkomma under det första året, och det här behöver hen kunna för att lyckas med det.
Arbetet börjar i uppdraget, inte i kompetenserna. Vad är rollens syfte? Vilka tre eller fyra resultat ska den leverera? Vem är den beroende av, och vem är beroende av den? Först när uppdraget är formulerat går det att avgöra vilka krav som faktiskt är krav. Ett vanligt resultat av den ordningen är att listan blir kortare. Många av de krav som skrivs in i förstautkastet visar sig vara önskemål eller beskrivningar av den som lämnade tjänsten.
Nästa steg är att skilja ska-krav från bör-krav och att göra varje krav observerbart. ”God kommunikativ förmåga” är inte observerbart. ”Kan presentera en investeringskalkyl för en ledningsgrupp och stå emot invändningar” är det. Den skillnaden avgör om kravprofilen går att intervjua och referera mot, eller om den bara blir en text som ligger i en mapp.
Kravprofilen är också ett förankringsdokument. Ägaren är rekryterande chef, den som på engelska kallas hiring manager, men profilen blir användbar först när alla som ska bedöma kandidater har läst och godkänt samma text. När rekryterande chef, HR och en eventuell blivande kollega har skrivit under samma profil, är de överens om vad ni letar efter. Den överenskommelsen sparar tid när kandidaterna ska jämföras.
En genomarbetad kravprofil ger er:
Formen får variera, men innehållet bör täcka samma delar varje gång. Ordningen nedan fungerar för de flesta specialist- och chefsroller.
Lägg också in det som ofta glöms: hur bedömningen ska gå till. Vilka steg processen har, vem som deltar i vilket steg och hur ni sammanställer omdömena. Det knyter kravprofilen till en skill-based recruitment i praktiken i stället för på papperet.
Vi börjar each assignment med ett arbetsmöte om kravprofilen, oftast tillsammans med rekryterande chef och den som äger budgeten. Vi frågar mycket, för det är där vi fångar det som inte står i första utkastet: varför tjänsten är svår att fylla och vad som faktiskt är förhandlingsbart. Nyfikenheten är metod, inte artighet.
Ett par timmars arbetsmöte plus någon dag för att skriva och godkänna texten. Har ni redan en färsk befattningsbeskrivning går det snabbare, men själva förankringen mellan cheferna går sällan att korta.
Rekryterande chef ska alltid vara med, gärna tillsammans med HR och en person som ska samarbeta nära med den nya kollegan. Fler än fyra personer gör processen långsam utan att göra profilen bättre.
Fem till sju ska-krav räcker för de flesta specialist- och chefsroller. Blir de fler bör ni flytta ner några till bör-krav, annars riskerar ni att sortera bort kandidater som hade klarat uppdraget.
Ja, men gör det medvetet och skriftligt. Att justera efter de första marknadssignalerna är sunt. Att glida iväg från profilen utan att någon säger det högt är däremot en av de vanligaste orsakerna till att en rekrytering drar ut i tid.
Ska ni tillsätta en roll och vill ha profilen genomlyst först? Mejla rollbeskrivningen till us.
